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Wir unterstützen Organisationen und ihre Führung sich so zu verändern, dass ihre Ergebnisse nachhaltig steigen. Dazu bieten wir Vorgehen, Methodik, Modelle und Ideen für das Ziel.
Gleichzeitig bestärken wir das Beobachten, Reflektieren, Austauschen und Verstehen und dann den gemeinsamen Entschluss zu anderer Arbeitsweise.
Auch die besten Abläufe verschlacken mit der Zeit, werden inflexible oder fasern aus. Arbeitsschritte verlieren Nutzen, Sonderfälle werden mehr, Abstimmungsaufwand wächst. Beteiligte fühlen sich weniger wirksam. Mit wiederholter Überlastung schwindet der innere Antrieb. Arbeitsbeziehungen verschlechtern sich.
| Arbeitsfluss gestalten | Vorankommen erleben |
| Überlastung mindern | Stress verringern |
| Zeit gewinnen | Spielraum vergrößern |
Neue Ziele brauchen neue Verhaltensmuster. Diese gilt es einzuüben. Sie entstehen aus Erfahrungen und nicht schon aus Einsichten. Neue Arbeitsweisen und neues Verhalten werden gefunden und aufgenommen, wenn sie zu konkreten, greifbaren Erfolgen für das Unternehmen und die Beteiligten führen. Der entscheidende Schritt: geschäftliche Ergebnisse, die neues Verhalten brauchen, als Ziel setzen.
Dann gilt es Ergebnis-Initiativen aufzusetzen. Diese finden neue Lösungen, um die Ziele zu erreichen – und sie finden neuen Arbeits- und Verhaltensweisen. Beides ist ein Fokus, beides ist verbunden. Change Management wird Teil des Prozesses zum Realisieren von Resultaten. In Ergebnis-Initiativen entsteht „Sog“ für die Veränderung. So wird vermieden, dass „Druck“ durch Methoden oder Kulturprogramme den Fokus schwächt und den Widerstand erhöht.
Große Potenziale liegen im selbstorganisierten, beweglichen, schnellen Zusammenspiel in der Geschäftseinheit. Das braucht Motivation durch gemeinsamen Sinn, Fokus auf das Ergebnis und das Anfeuern in der Kollegialität. Das ist zu erreichen, wenn Beteiligte gemeinsame Verantwortung sehen, Rollen klar und doch übergreifend leben, dabei Lösungen in Iterationen mit hoher Frequenz vorantreiben. Für die Führung ist es die Herausforderung, diese Bedingungen herzustellen.
Strategische Projekte umsetzen, Prozesse verändern, die Organisation anpassen - das sind die entscheidenden Aufgaben direkt am Geschäft. Ergebnisse zählen, nicht Aktivitäten - erst dann entsteht Transformation.
Unser Weg: Kurzfristiger Ergebnisfokus, schnelle Erfahrung von Erfolg, Nutzen von Selbstorganisation, produktive Beteiligung.
Digitale Prozesse der Kommunen werden zukünftig auch ihr Bild bei Bürgern, Parlamenten, Amtsträgern un den kommunalen Mitarbeitern selbst prägen. Manche Kommunen werden digitale Kompetenzzentren entwickeln. Kommunale IT-Unternehmen werde zu Dienstleistern der Transformation.
Der Erfolg von vielen Veränderungen und Verbesserungen bestimmt die Position des Werks. Aber sie sind nicht punktuell, sondern betreffen mehrere Prozesse, liegen „quer“ zu Zuständigkeiten. Entscheidend ist die Zusammenarbeit der Abteilungen und Funktionen, auch auf Mitarbeiterebene. Die Veränderungstechnologie muss jetzt wirksam sein: Das Verständnis des Ziels, abgesprochenes plus informelles Zusammenspiel, souveränes Nutzen von Prozessmethodik, flexible und effektive Problemlösungsansätze, entwickeln von Erfolgsmentalität. Das Wichtigste ist, die Aufgaben so zu definieren, dass direkt greifbare Ergebnisse für das Werk erreicht werden.
Mitarbeiter-Surveys und interne Befragungen müssen zu sichtbaren Entscheidungen führen. Sonst verlieren sie Glaubwürdigkeit.. Befragungen brauchen daher eine nachvollziehbare Fragestellung. Der Prozess der Auswertens und des Verbesserns ist so wichtig wie die Erhebung selbst. Befragungen ohne transparenten Dialog der Ergebnisse sind eine Barriere für Engagement und fördern Zynismus.