Develop the advantages of liberal management
“Liberal” management cultures outperform autocratic ones.
This axiom seems to be widely accepted by the management community. However, it is not always clear what the essential differentials between these management cultures are. That understanding is fundamental to sustainably build, develop, and maintain the advantage of a liberal management. This not only augments long-term performance. It also provides a compass for organizations navigating political environments that challenge liberal values. Liberal management is based on the open use of information and ideas for decisions. It connects the wisdom of many.
We suggest 6 essential features (EF) of “liberal” advantage in organizational performance. We argue that a liberal organization must design these features explicitly, develop them deliberately and train their practices.
EF 1: Decision processes are transparent
Benefit: Predictable ways of decision making provides the psychological security for people to be involved.
Example: Management meetings are positioned to collect participants´ input for decisions, so that presentations trigger focused discussion and value-adding recommendations.
EF 2: Organizational units link through joint goals
Benefit: The ways of internal collaboration constantly evolve.
Example: Relevant functions set 4-month goal of results with customers that require them to invent new ways of collaboration.
EF 3: Top receives information from bottom up
Benefit: The top team recognizes relevant data from within the organization.
Example: Unit managers ask associates of lower ranks for advice on how to realize the strategy.
A structured process assures relevance of information and psychological security to messengers.
EF 4: Decision-makers think like scientist
Benefit: By open hypotheses and subsequent corroboration through facts and debate, decision quality grows continuously.
Example: Slide decks and memos for decisions highlight assumptions and invite evaluation of their validity.
EF 5: Knowledge is created and deployed across the organization
Benefit: The repository of solutions for tasks and challenges grows, the organization becomes smarter.
Example: The US army has implemented an After Action Review process that creates insights from the practical experience of exercises.
Gained knowledge is then fed into procedures and regulations.
EF 6: Leaders take responsibility for organizational capability
Benefit: The potential of humans turned into organizational capital.
Example: Business leaders set organizational capability goals as part of the strategy process and are accountable.
Most management concepts that have appeared during the last 100 years offer solutions to some of the EF. A rich spectrum of options is available of how to shape management systems and train the behavior of its subjects. Constantly developing the EF of an organization will not only increase its performance. It will also set a non-aggressive front against autocratic-leaning competitors.
Since autocratic management cultures rely on the power of the top, they are limited in cultivating EF. They must operate with opaque dependencies, coordination by command, distorted information, arbitrary decisions, prohibitions against learning, and self-serving leadership.
For liberal management, monitoring and toning the EF builds competitive power.
Unser Kollege Ernst Lukas zeigt, wie der Prozess der Software-Entwicklung sich vom 2. Weltkrieg bis heute zu dem inzwischen vorherrschenden „agilen“ Verständnis entwickelt hat. Es sind 18 Seiten, die jeder Manager kennen sollte
Warum ist das wichtig? Agile Methoden einzusetzen ist heute fast schon eine universelle Anforderung geworden, ist fester Bestandteil vieler Personalentwicklungen und von Deklarationen der Vorstände. Jeder Manger sollte jetzt verstehen, wie die Kultur der Software-Entwicklung heutige Managementformen beeinflusst, noch mehr beeinflussen kann– und wo das ein Irrweg wäre.
Die Softwareentwicklung hat sich nicht mit Organisation beschäftigt, aber nach Praktiken gesucht, große, zuverlässige Programme in Massenfertigung herzustellen. Das ist eine wichtige Einsicht. Agile Prozesse haben Standards. Agile Methoden sind kein lockeres Wohlfühlprogramm und keine Besonderheit von Start-up-Unternehmen. Ganz im Gegenteil: ihr Grundgedanke ist die Standardisierung der geistigen Arbeit.
Der Beitrag zeigt:
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A Management Team (MT) represents the know-how of the value line of a business. How the MT functions shape the way how he organization operates. Smart CEOs know how much they depend on the effectiveness of MT to realize their plans. Smart investors are aware that the MT is one of the critical assets beyond the business model they are joining. With upcoming models of decentralized organization and capacity-building leadership, the role of the MT is shifting.
Today’s MTs start acting more as teams with common, not just compounded goals. Today´s MTs develop a shared attitude toward their purpose. They evolve patterns of working that render orientation for functional and task teams. MTs develop their body of competence. MTs become an organizational entity that nor only influences decisions but shape the process of how the organization transforms. The times are fading that MT mainly function as executive council, an assembly of implementation functionaries. Silos could not be bridged that way.
MTs transmit positive power and influence by transparency and credibility of how they work. MTs are being observed by leaders of the next levels. People orient themselves to what they perceive as patterns of MT behavior.
MTs should manage their profile proactively. What are the values that guide the way the MTs make decisions? What are the priorities of discussion? How do they attack problems? Values plus consistent promise of performance make a brand. With a reliable brand as MT each of its members as well as the CEO can strengthen their positive power and influence, beyond the efforts of individual leadership. The organization then can rely on the MT performing.
The profile of a brand grows through consistent action and behavior. Value declarations work when they can be observed in real life and not just by being read. The challenge for MTs is to build a communality in action a brand message “that is the way the MT functions”.
For an MT to act in a synchronized, brand- building way it needs practice and self-observation with examples that can be seen. The first step is to collectively sketch a few attributes by which they teams want to be recognized. Then, without any further editing, the MT selects an area of practice to exercise the realization of these attributes: A goal-setting and monitoring process, a decision procedure, or a task of an organizational transformation. Several MT members can start to experiment with acting out these attributes in their fields of responsibility. Communality develops by sharing and assessing the experiences across the MT, generating ideas to further develop these practices. The MT`s brand forms in the process. The message lies in what the MT is consistently and visibly doing.
In der Managementrunde neue Lösungen zu finden ist nicht leicht. Brainstorming-Listen werden dem Problem nicht gerecht. Man kann Vorschläge außerhalb der Runde entwickeln, aber oft münden diese in einer Präsentation, die in der Runde nicht wirklich diskutiert werden kann. Die vorhandenen Erfahrungen werden nicht genutzt und Buy-in bleibt schwach.
Eine Möglichkeit: Lassen Sie "Design Thinking" anwenden. Design Thinking macht die Aspekte der Lösung gleichzeitig greifbar und führt durch iterative Schritte. Die Runde erlebt sofort Fortschritt, stärkt damit den Zusammenhalt und produziert kreative Lösungen.
Management-Meetings sind besonders frustrierend, wenn man nicht vorangekommen ist. Und das, obwohl jedem Beteiligten die Regeln für gute Meetings bekannt sind.
Was ist das Problem? Meistens liegt es in der Orientierung der Agenda.
Management-Meetings sind Schritte in einem laufenden Managementprozess. Das Meeting steht in einer Entscheidungskette von explorieren, bewerten, Problem definieren, Lösung finden, Realisierung organisieren und Fortschritt messen. Aufgabe des Meetings ist es, dafür die Sichtweisen zusammenzubringen. Austausch, Diskussion und Debatte sind die Mittel.
Wenn das Managementmeeting als einzelnes, sich wiederholendes Ereignis geplant wird, ist die Entscheidungskette nicht präsent. Der Erfolgsmaßstab für das Meeting fehlt. Dann bleibt die Präsentation ohne Folgerung, die Meinung ohne Vorschlag und die Information ohne Interaktion.
Der Weg: Den Entscheidungsprozess für ein Thema bis zum Ende der Realisierung durchplanen. Das Realisierungsziel klären. Die Schrittfolge, wenn nötig über mehrere Meetings, setzen. Für die Agendapunkte beschreiben, wo sie im Prozess bis zur Realisierung stehen. Das kostet Vorbereitung, aber bringt Entscheidungen, die etwas bewirken. Und das bedeutet: Energie für die Beteiligten.
Management Meetings demonstrieren Prioritäten und prägen die Zusammenarbeit von Teams, über den Termin hinaus. Das gilt auch für Web-Meetings, denn diese werden auch zukünftig einen wachsenden Anteil der Team-Kommunikation ausmachen.
Ein Zweck von Meetings sind Entscheidungen. Ergebnis ist im Idealfall Engagement der Beteiligten, indem sie gegenseitig Verantwortung für den Erfolg von Aktionen übernehmen. Mit welchem Prozess im Meeting aber die Entscheidungen und Engagement entstehen, ist nicht nur von der Kultur der Organisation abhängig, sondern prägt diese auch. Die im Meeting gelebten stillen und offenen Regeln üben Verhaltensmuster ein, die über das Meeting hinaus die Zusammenarbeit und Kreativität prägen. In Meetings baut sich auch die Dynamik der kleinen Gruppen auf, mit der Teams und Organisation sich auf gemeinsame Ziele richten und vernetzen.
Web-Meetings erfordern mehr Kraft und Konzentration als Präsenzmeetings. Die Kommunikation ist mehr sequentiell, die Beiträge der Teilnehmer verzahnen sich weniger., Details gewinnen Raum. Gesagtes und Gemeintes fällt auseinander. Die informelle Verständigung und Vernetzung der Einzelnen, die für abgestimmte Aktion wichtig ist, kann man über Chat oder im Nachgang des Meetings nur schwer erreichen. Und oft lässt der harte Cut zum Ende des Meetings wichtige Beschlüsse unfertig zurück. Für jetzt notwendige Klärungen fehlen Zeit und Gelegenheit, so dass rund um offene Themen auch persönliche Spannung wächst.
Eine Folge ist die wachsende emotionale Belastung der Beteiligten. Eine andere ist systemisch: Koordinationsaufgaben wandern in der Hierarchie zurück nach oben. Aber die Informationen wandern nicht mit. So geraten Selbstorganisation und Agilität in den Rückwärtsgang.
Solange Web-Meetings die Regel sind, müssen sie auch die Kultur des Teams aktiv voranbringen. Bewahren wollen führt zu Beharrung und Zerfall. Der professionelle Weg ist es, sich als Team im Web-Meeting gemeinsam selbst zu beobachten und zu verbessern. Das bedeutet, Regeln und Routinen gemeinsam zu beschreiben, zu bewerten, zu setzen, zu testen und zu optimieren. Selbstwahrnehmung ist der Schlüssel jeder Übung. Ja, das ist ein weiteres Thema, das Zeit von der Agenda abzweigt. Wie kann man neben der Arbeit effizient üben, besser zu arbeiten? Indem man an der Arbeit übt.
Wir empfehlen drei grundlegende Übungsfelder, die dem Team im Web-Meeting helfen kann. Ergebnisse zu erzielen und dabei seine Teamkultur auszubilden. Wie für jedes Selbsttraining hilft es auch hier, Ziele zu setzen.
Selbstbeobachtung ist die Grundlage für Verbessern, wie jede Übende weiß. Gerade für das Management-Meeting ist es hilfreich, dafür eine Rolle zu schaffen. Jeder Teilnehmer kann sie für eine Zeit übernehmen. Die Ära der Web-Meetings zwingt dazu, Professionalität in Meeting und Team zu erhalten und weiter zu entwickeln.