Das Unternehmen produziert ständig Wissen. Dass es genutzt wird, ist nicht selbstverständlich, denn es ist zu weiten Teilen nicht direkt zugänglich. Viele Informationen sind in der Organisation verdeckt gelagert. Gerade dieses Wissen ist aber oft ausschlaggebendes Kontextwissen. Insbesondere Entscheidungen, die Veränderungen auslösen, brauchen dieses Wissen.
Es geht um kritische Faktoren, die nicht direkt erkennbar sind. Die an der Entscheidung Beteiligten brauchen ein gemeinsames Verständnis der Optionen und Wirkungen, um sich für Entschlüsse einzusetzen und die Dissonanzen zu überwinden, die immer entstehen. Dieses begründet sich nicht allein durch die Sicht auf Daten, sondern durch gemeinsames Wissen über Zusammenhänge, durch Kontextwissen.
Kontextwissen lagert verstreut in den Einheiten, Ebenen und Netzwerken des Unternehmens, ist vielfach implizit und nicht dokumentiert. Kontextwissen umfasst Perspektiven, Erkenntnisse und Urteile. Kontextwissen des Unternehmens ist ein Kapital, das mit der Erfahrung der Organisation aufgebaut wird. Ungehobenes Kontextwissen lässt diese Investition verfallen. Chancen werden verfehlt. Überraschende Krisen und Misserfolge zeigen oft, dass ausschlaggebendes Wissen vorhanden war, aber nicht genutzt wurde.
Wie kann das Management dieses ruhende Kontextwissen erschließen? Wo ist es zu suchen? Wie kann es für Unternehmensentscheidung greifbar und nützlich werden? Reporting und Informationssysteme können dafür nur Daten liefern, die zudem auf bestehende „alte“ Fragestellungen ausgerichtet sind, und in keine neue Richtung weisen. Entscheider erschließen sich informelle Information aus Kontakten und „Wandering Around“. Aber diese Information ist persönlich und bleibt in der Perspektive der individuellen Erfahrung („Bias“) verhaftet. Auch die entstehende KI kann nur Vorhandenes zusammenstellen, es aber nicht zu Neuem transformieren
Wissen aus der Organisation bildet sich über gestufte Dialoge von Frage, Vorschlag, Folgerung. Sie verbinden mehrere Ebenen, Funktionen und Einheiten. Dialoge um Entscheidungen erfassen Sichtweisen, spezifische und fachbezogene Betrachtungen, Einschätzungen zu Wirkungen. Der Dialog befähigt die Entscheider, in Kenntnis vieler Perspektiven begründete Entschlüsse treffen zu können. Schon durch das Praktizieren trägt der Prozess zum synthetischen Denken und qualifizierten Urteilsbildung auf allen Ebenen bei.
Der Prozess für einen Dialog stellt Anforderungen, denen man sich nicht immer stellen will. Er ist nicht vollständig kontrollierbar. Spannungen können sich zeigen und Dynamiken sich aufbauen. Der Dialogprozess muss den Entscheidern Sicherheit im Vorgehen und eine Überschaubarkeit für die Wirkung nach innen und außen bieten. Er muss außerdem den Beteiligten die psychologische Sicherheit bieten, sich frei äußern zu können.
Einen Dialog um Entscheidungen, der Wissen aus der Organisation erschließt, kann man schrittweise rund um eine konkrete Fragestellung aufbauen. Beispiel ist etwa eine Organisationsveränderung: „Was sollte geschehen, damit die Lösung neue Erfolge schafft?“ Hier würden Einheiten und Ebenen die Vorschläge aus ihrer Sicht eingeben. Im Ergebnis kann sich durch diesen Dialog der Erfolg erst herstellen. Denn die Beteiligung der Ebenen und Einheiten schafft auch das Engagement für die Lösung.
Grundprinzipien* für den Dialog um Entscheidungen
Ein solcher Dialog muss nicht kompliziert sein. Aber er braucht ein Design, dass sich an Grundprinzipien* orientiert, die in vielen, teilweise prominenten Managementlösungen in Jahrzehnten entwickelt wurden. Diese sind in Vorgehen und Sprache oft ein geschlossenes Konzept und fügen sich in bestehende Prozesse manchmal schwer ein. Aber es gibt die Möglichkeit, ihre Prinzipien freizulegen und für ein Dialogdesign einzusetzen, auf das sich Entscheider leichter einlassen können.
Dialog um Entscheidungen ist eine Managementkompetenz. Sie beruht auf Fähigkeiten der Beteiligten im Zusammenspiel von Überlegungen. Diese bildet sich in gemeinsamer Praxis. Ihre Lernkurve bietet eine Chance zum Wettbewerbsvorsprung. Die Fähigkeit, mit breitem Kontextwissen des Unternehmens zu entscheiden, lässt sich nicht nachahmen. Sie ist eine Basis für Stabilität des Unternehmens in einer VUCA-Umwelt und der Zeit aufkommender Chatbots.
Der erste Schritt kann darin liegen, eine anliegende Managemententscheidung beispielhaft durch Dialogschritte abzusichern.
Mehr auch in unserem WebTalk
Develop the advantages of liberal management
“Liberal” management cultures outperform autocratic ones.
This axiom seems to be widely accepted by the management community. However, it is not always clear what the essential differentials between these management cultures are. That understanding is fundamental to sustainably build, develop, and maintain the advantage of a liberal management. This not only augments long-term performance. It also provides a compass for organizations navigating political environments that challenge liberal values. Liberal management is based on the open use of information and ideas for decisions. It connects the wisdom of many.
We suggest 6 essential features (EF) of “liberal” advantage in organizational performance. We argue that a liberal organization must design these features explicitly, develop them deliberately and train their practices.
EF 1: Decision processes are transparent
Benefit: Predictable ways of decision making provides the psychological security for people to be involved.
Example: Management meetings are positioned to collect participants´ input for decisions, so that presentations trigger focused discussion and value-adding recommendations.
EF 2: Organizational units link through joint goals
Benefit: The ways of internal collaboration constantly evolve.
Example: Relevant functions set 4-month goal of results with customers that require them to invent new ways of collaboration.
EF 3: Top receives information from bottom up
Benefit: The top team recognizes relevant data from within the organization.
Example: Unit managers ask associates of lower ranks for advice on how to realize the strategy.
A structured process assures relevance of information and psychological security to messengers.
EF 4: Decision-makers think like scientist
Benefit: By open hypotheses and subsequent corroboration through facts and debate, decision quality grows continuously.
Example: Slide decks and memos for decisions highlight assumptions and invite evaluation of their validity.
EF 5: Knowledge is created and deployed across the organization
Benefit: The repository of solutions for tasks and challenges grows, the organization becomes smarter.
Example: The US army has implemented an After Action Review process that creates insights from the practical experience of exercises.
Gained knowledge is then fed into procedures and regulations.
EF 6: Leaders take responsibility for organizational capability
Benefit: The potential of humans turned into organizational capital.
Example: Business leaders set organizational capability goals as part of the strategy process and are accountable.
Most management concepts that have appeared during the last 100 years offer solutions to some of the EF. A rich spectrum of options is available of how to shape management systems and train the behavior of its subjects. Constantly developing the EF of an organization will not only increase its performance. It will also set a non-aggressive front against autocratic-leaning competitors.
Since autocratic management cultures rely on the power of the top, they are limited in cultivating EF. They must operate with opaque dependencies, coordination by command, distorted information, arbitrary decisions, prohibitions against learning, and self-serving leadership.
For liberal management, monitoring and toning the EF builds competitive power.
Unser Kollege Ernst Lukas zeigt, wie der Prozess der Software-Entwicklung sich vom 2. Weltkrieg bis heute zu dem inzwischen vorherrschenden „agilen“ Verständnis entwickelt hat. Es sind 18 Seiten, die jeder Manager kennen sollte
Warum ist das wichtig? Agile Methoden einzusetzen ist heute fast schon eine universelle Anforderung geworden, ist fester Bestandteil vieler Personalentwicklungen und von Deklarationen der Vorstände. Jeder Manger sollte jetzt verstehen, wie die Kultur der Software-Entwicklung heutige Managementformen beeinflusst, noch mehr beeinflussen kann– und wo das ein Irrweg wäre.
Die Softwareentwicklung hat sich nicht mit Organisation beschäftigt, aber nach Praktiken gesucht, große, zuverlässige Programme in Massenfertigung herzustellen. Das ist eine wichtige Einsicht. Agile Prozesse haben Standards. Agile Methoden sind kein lockeres Wohlfühlprogramm und keine Besonderheit von Start-up-Unternehmen. Ganz im Gegenteil: ihr Grundgedanke ist die Standardisierung der geistigen Arbeit.
Der Beitrag zeigt:
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A Management Team (MT) represents the know-how of the value line of a business. How the MT functions shape the way how he organization operates. Smart CEOs know how much they depend on the effectiveness of MT to realize their plans. Smart investors are aware that the MT is one of the critical assets beyond the business model they are joining. With upcoming models of decentralized organization and capacity-building leadership, the role of the MT is shifting.
Today’s MTs start acting more as teams with common, not just compounded goals. Today´s MTs develop a shared attitude toward their purpose. They evolve patterns of working that render orientation for functional and task teams. MTs develop their body of competence. MTs become an organizational entity that nor only influences decisions but shape the process of how the organization transforms. The times are fading that MT mainly function as executive council, an assembly of implementation functionaries. Silos could not be bridged that way.
MTs transmit positive power and influence by transparency and credibility of how they work. MTs are being observed by leaders of the next levels. People orient themselves to what they perceive as patterns of MT behavior.
MTs should manage their profile proactively. What are the values that guide the way the MTs make decisions? What are the priorities of discussion? How do they attack problems? Values plus consistent promise of performance make a brand. With a reliable brand as MT each of its members as well as the CEO can strengthen their positive power and influence, beyond the efforts of individual leadership. The organization then can rely on the MT performing.
The profile of a brand grows through consistent action and behavior. Value declarations work when they can be observed in real life and not just by being read. The challenge for MTs is to build a communality in action a brand message “that is the way the MT functions”.
For an MT to act in a synchronized, brand- building way it needs practice and self-observation with examples that can be seen. The first step is to collectively sketch a few attributes by which they teams want to be recognized. Then, without any further editing, the MT selects an area of practice to exercise the realization of these attributes: A goal-setting and monitoring process, a decision procedure, or a task of an organizational transformation. Several MT members can start to experiment with acting out these attributes in their fields of responsibility. Communality develops by sharing and assessing the experiences across the MT, generating ideas to further develop these practices. The MT`s brand forms in the process. The message lies in what the MT is consistently and visibly doing.
In der Managementrunde neue Lösungen zu finden ist nicht leicht. Brainstorming-Listen werden dem Problem nicht gerecht. Man kann Vorschläge außerhalb der Runde entwickeln, aber oft münden diese in einer Präsentation, die in der Runde nicht wirklich diskutiert werden kann. Die vorhandenen Erfahrungen werden nicht genutzt und Buy-in bleibt schwach.
Eine Möglichkeit: Lassen Sie "Design Thinking" anwenden. Design Thinking macht die Aspekte der Lösung gleichzeitig greifbar und führt durch iterative Schritte. Die Runde erlebt sofort Fortschritt, stärkt damit den Zusammenhalt und produziert kreative Lösungen.
Management-Meetings sind besonders frustrierend, wenn man nicht vorangekommen ist. Und das, obwohl jedem Beteiligten die Regeln für gute Meetings bekannt sind.
Was ist das Problem? Meistens liegt es in der Orientierung der Agenda.
Management-Meetings sind Schritte in einem laufenden Managementprozess. Das Meeting steht in einer Entscheidungskette von explorieren, bewerten, Problem definieren, Lösung finden, Realisierung organisieren und Fortschritt messen. Aufgabe des Meetings ist es, dafür die Sichtweisen zusammenzubringen. Austausch, Diskussion und Debatte sind die Mittel.
Wenn das Managementmeeting als einzelnes, sich wiederholendes Ereignis geplant wird, ist die Entscheidungskette nicht präsent. Der Erfolgsmaßstab für das Meeting fehlt. Dann bleibt die Präsentation ohne Folgerung, die Meinung ohne Vorschlag und die Information ohne Interaktion.
Der Weg: Den Entscheidungsprozess für ein Thema bis zum Ende der Realisierung durchplanen. Das Realisierungsziel klären. Die Schrittfolge, wenn nötig über mehrere Meetings, setzen. Für die Agendapunkte beschreiben, wo sie im Prozess bis zur Realisierung stehen. Das kostet Vorbereitung, aber bringt Entscheidungen, die etwas bewirken. Und das bedeutet: Energie für die Beteiligten.
Management Meetings demonstrieren Prioritäten und prägen die Zusammenarbeit von Teams, über den Termin hinaus. Das gilt auch für Web-Meetings, denn diese werden auch zukünftig einen wachsenden Anteil der Team-Kommunikation ausmachen.
Ein Zweck von Meetings sind Entscheidungen. Ergebnis ist im Idealfall Engagement der Beteiligten, indem sie gegenseitig Verantwortung für den Erfolg von Aktionen übernehmen. Mit welchem Prozess im Meeting aber die Entscheidungen und Engagement entstehen, ist nicht nur von der Kultur der Organisation abhängig, sondern prägt diese auch. Die im Meeting gelebten stillen und offenen Regeln üben Verhaltensmuster ein, die über das Meeting hinaus die Zusammenarbeit und Kreativität prägen. In Meetings baut sich auch die Dynamik der kleinen Gruppen auf, mit der Teams und Organisation sich auf gemeinsame Ziele richten und vernetzen.
Web-Meetings erfordern mehr Kraft und Konzentration als Präsenzmeetings. Die Kommunikation ist mehr sequentiell, die Beiträge der Teilnehmer verzahnen sich weniger., Details gewinnen Raum. Gesagtes und Gemeintes fällt auseinander. Die informelle Verständigung und Vernetzung der Einzelnen, die für abgestimmte Aktion wichtig ist, kann man über Chat oder im Nachgang des Meetings nur schwer erreichen. Und oft lässt der harte Cut zum Ende des Meetings wichtige Beschlüsse unfertig zurück. Für jetzt notwendige Klärungen fehlen Zeit und Gelegenheit, so dass rund um offene Themen auch persönliche Spannung wächst.
Eine Folge ist die wachsende emotionale Belastung der Beteiligten. Eine andere ist systemisch: Koordinationsaufgaben wandern in der Hierarchie zurück nach oben. Aber die Informationen wandern nicht mit. So geraten Selbstorganisation und Agilität in den Rückwärtsgang.
Solange Web-Meetings die Regel sind, müssen sie auch die Kultur des Teams aktiv voranbringen. Bewahren wollen führt zu Beharrung und Zerfall. Der professionelle Weg ist es, sich als Team im Web-Meeting gemeinsam selbst zu beobachten und zu verbessern. Das bedeutet, Regeln und Routinen gemeinsam zu beschreiben, zu bewerten, zu setzen, zu testen und zu optimieren. Selbstwahrnehmung ist der Schlüssel jeder Übung. Ja, das ist ein weiteres Thema, das Zeit von der Agenda abzweigt. Wie kann man neben der Arbeit effizient üben, besser zu arbeiten? Indem man an der Arbeit übt.
Wir empfehlen drei grundlegende Übungsfelder, die dem Team im Web-Meeting helfen kann. Ergebnisse zu erzielen und dabei seine Teamkultur auszubilden. Wie für jedes Selbsttraining hilft es auch hier, Ziele zu setzen.
Selbstbeobachtung ist die Grundlage für Verbessern, wie jede Übende weiß. Gerade für das Management-Meeting ist es hilfreich, dafür eine Rolle zu schaffen. Jeder Teilnehmer kann sie für eine Zeit übernehmen. Die Ära der Web-Meetings zwingt dazu, Professionalität in Meeting und Team zu erhalten und weiter zu entwickeln.