Ein Produktionssystem sollte wie ein guter Trainer wirken: anspornen, begeistern und Leistungssteigerung bewirken. Aber ein Produktionssystem muss nicht nur ständige Verbesserung anleiten, sondern sich auch selbst laufend verbessern. Entscheidende Komponente sind die Erfolgserfahrungen der Anwender. Diese sollten von Anfang an bei Konzeption und Roll-out einbezogen sein. Damit wird das System durchgängig auf das Erzielen von Erfolgen orientiert. Acht Prinzipien weisen den Weg.
Haben Ihre Führungskräfte die Zukunft des Werks vor Augen? Wissen sie, welche Stärken des Werkes mit Priorität auszubauen sind?
Es sollte proaktiv einen Plan für die strategische Position des Werkes geben.
Dazu kann ein kontrastreiches Bild der Zukunftsposition im Wertschöpfungsnetz bereits helfen. Dieses lässt sich oft mit eigenen Kräften in wenigen Teamrunden und gutem Urteil bereits herstellen.
Die Methodik: Plant Footprint Description - Footprint Validation - Target Footprint. Sie lässt sich mit 5 Folien so darstellen, dass Ihr Team damit wesentliche Antworten findet.
Die Situation im Werk ist angespannt. Überausgelastete Kapazitäten der Führungskräfte, Backlog an notwendigen Veränderungen, der Koordinationsbedarf wächst ständig, Mitarbeiter sind veränderungsmüde. Der Glaube an Programme nimmt ab, die Wirkung neuer Instrumente bleibt begrenzt.
Der Schlüssel liegt im Mannschaftsspiel.
Zusammenarbeit und Kompetenz entscheiden über den Erfolg. Kurze, knackige Meetings, die befeuern. Greifbare Vorschläge der Führungskräfte. Verantwortung für Realisierung. Gegenseitiges Zutrauen, Rücken stärken, gemeinsames Durchstehen. Souveränes Umgehen mit Methoden und effizientes Anwenden. Fokus auf Geschäftserfolg. Sinnvoll genutzter Freiraum. Vertrauen zum Chef, der ebenso vertraut.
Entwickeln Sie Ihr Team durch Erfolg an der Aufgabe.
Lassen Sie Zusammenarbeit üben, während die Aufgabe gelöst wird: → Neue Kundenanforderungen umsetzen, → Benchmarks erfüllen, → Product Launch schnell umsetzen, → Kostenvorteil durch Insourcing, → neue Technologie sicher nutzen, → Outsourcing managen, → mit Lean schnell Ergebnisse erzielen, → Werksstrategie setzen,→ Prozesserfolge realisieren, → Qualitätsaufgaben lösen, → Initiativen aufstellen, beschleunigen und managen, → Veränderungen umsetzen, Blockaden überwinden.
Herausfordernde Ziele sind da. Aber gibt es auch den Prozess, sie sicher zu erreichen?
Im Werk stoßen die Anforderungen aufeinander - Lieferperformance und "Lean". Je mehr getan wurde, umso schwerer wird es, die Mitarbeiter für Besonderes zu mobilisieren.
Unsere Erfahrung: Es gibt noch enorme Potenziale im Zusammenspiel über die Schnittflächen hinweg, in der Haltung und Herangehensweise der Beteiligten. Es gibt einen Weg, bei dem die Beteiligten sich selbst verändern und Erfolge produzieren.
Die Lösung: Direkt mit bestehenden Zielen arbeiten - aber anders herangehen. Mitarbeiter auf Fokus-Erfolge einschwören, die in wenigen Monaten erreicht werden. Damit neue Arbeitsweisen auslösen und Durchbrüche für die Strategie erzielen. Ein Schlüssel ist das Commitment des Managementteams und den damit freigesetzten Mitarbeiter-Energien.
Der Weg ist einfach. Die Beteiligten müssen sich so aufstellen, dass sie sich gegenseitig für entschlossenes, innovatives, ergebnisfokussiertes Vorgehen bestärken.
Ihre Führungskräfte sind ausgelastet, die Liste der to-do-Aktivitäten ist lang.
Aber wie viele der Aktivitäten erreichen wirklich Ergebnisse? Der größte Teil der Zeit zielt auf Analysen und Verfahren für die Vorbereitung von Entscheidungen: "Richtige" Produktkostenstrukturen, Prozessanalysen, Kapazitätsbelegungspläne, Qualitätssysteme. Problem: Viele Analysen führen zu weiteren Untersuchungen, neue Prioritäten kommen dazwischen, die Zeit bis zu der ursprünglichen Entscheidung zieht sich, das Unerledigte wächst.
Möglichkeit: Setzen Sie für die Aufgabe ein Ergebnisziel statt der Vorgabe von Aktivitäten. Beispiele: Verbessern der Renditestruktur durch Auslagern der zwei schlechtesten Produkte, verkürzte Durchlaufzeit für eine Produktgruppe, Ausschuss bei einer Produktgruppe halbiert. Verlangen Sie immer das geschäftswirksame Ergebnis, nicht nur die Durchführung der Aktivität. Die Aktivitätenplanung können Sie dann den Mitarbeitern überlassen. Das klappt häufig: Sie bekommen mehr von Ihren Mitarbeiterkapazitäten.
Wichtige Ziele kann man so setzen, dass Mitarbeiter sie als eine Herausforderung für Geschäft und Arbeitsweise aufnehmen. Freiraum zur Veränderung von Arbeitsweisen motiviert.
In der Routine setzen wir Ziele meistens im Rahmen bestehender Arbeitsweisen. Ziele werden als Aufgaben verstanden und abgearbeitet. Das Engagement ist "normal". Wenn Schwierigkeiten auftauchen, akzeptieren wir auch Teilergebnisse.
Sie können umgekehrt vorgehen: Stellen Sie Anforderungen für ein Ergebnisniveau und lassen Sie sich von Ihren Mitarbeitern das exakte Ergebnisziel und die Veränderung der Arbeitsweise vorschlagen. Sie werden sehen: das verändert das Muster. Ihre Mitarbeiter bewerben sich bei Ihnen geradezu um eine Verantwortung für Ergebnisse.
Der Ansatz ist nicht neu. Es kommt nur darauf an, ihn zu nutzen und die Routine zu unterbrechen.
Sie kennen die Motivationskraft von Gruppen. Für Sportler erhöht sich messbar die Trainingsleistung, wenn sie gemeinsam trainieren. Noch stärker wirkt die Dynamik zwischen Gruppen. Wenn Teams sich untereinander beobachten, wie sie ähnliche Aufgaben lösen, steigen Einsatzwille und Freude an der Leistung für alle Beteiligten.
Teamerfolge sichtbar zu machen ist eine fundamentale Taktik für die Entwicklung und die Veränderung im Werk.
Schaffen Sie also eine Umgebung, in denen Teams sich positiv anerkennend bei Erfolgen zusehen. Grundlage dafür: die Teams haben den Auftrag, ganz spezifische strategische Ergebnisse für das Werk zu erreichen (siehe Aktivierungsfaktor 1 und 2). Wenn das gegeben ist, kommt es nur noch darauf an, wie Sie Beobachtung und Feedback der Teams untereinander möglichst selbstgesteuert organisieren.
Jeder Mensch und jedes Team hat Freude an selbst realisierten Verbesserungen, am Besserwerden und Lernen. Das treibt zu Hochleistungen in Hobby und Sport wie im Werk.
Wenn das Ziel klar ist, braucht Selbstverbesserung nur den Raum und die Methoden. Wie gut sind wir, was geht noch besser? Beobachten, erkennen, Lösungen finden - praktizieren, reif machen, iterieren, verankern - das sind die Schritte.
Aktionspläne funktionieren häufig nicht. Mit der Umsetzung kommen die Schwierigkeiten auf: verschiedene Verantwortliche können die Aktivitäten nicht abstimmen, Prioritäten wechseln, die Durchführung verzögert sich. Am Ende ist wieder die Werksleitung zuständig.
Stoßen Sie Sprint-Initiativen an: Teams realisieren in drei Monaten Erfolge für das Werk, z.B. Prozesse schneller, Effizienz gesteigert, Sicherheit bewertbar erhöht. Die Teams organisieren Ihre Arbeit selbst, finden ausrollbare Lösungen und haben Freude am Einsatz.
