Impulse Prozessentwicklung / Change / Kooperation

Induce Product Development Teams to Adopt Agility: Five Interventions

Agility has been a challenge for any product development. Leading companies work on transforming the waterfall process of product development into fast-cycle iterations of prototyping. Teams should work in high frequency interaction, use sprint approaches and scrum methodology, self-coordinate and self-organize according to the agile playbook

However, quite often the measures of change meet reluctance. Team members and leaders feel overwhelmed by the new complexity of work relations and the multiple decisions they must make together with various and different role holders. People consider the change as imposed and crawl back into the supposed safety of former procedures.

What can product development leaders do? Push for better application of the play book, monitoring individual behavior? Not a good idea. If agility turns into a compliance game, bureaucracy will adapt and not behavior.

By observing hundreds of project development teams breaking loose toward new success, we have learned: The key is leadership that makes it rewarding for teams to act with agility. We consider five leadership interventions as essential to actuate agility.

1. Let product development teams themselves set challenging product goals that will require a more agile work style. These goals stress the entrenched way of working, setting the team free to make changes.
Agility value: Practicing responsibility and confidence for taking up a challenge.

2. Demand from teams to set double-rail goals, product outcomes plus new process capabilities. 
Agility value: Participants motivate themselves by shaping their own agile work style. 

3. Position the agile playbook as a repository of proven ways that participants will update with their growing experience of practice. Leaders guarantee to listen to the experience of teams and make them influential on company-wide solution. 
Agility value: Associates experience the intrinsic reward of participation.

4. Provide space and support for learning. Teams must get the time slots for self-observation and self-understanding, for mutual tracking of success, creating ideas, testing and evaluating. Leaders ensure that learning is seen as real work.
Agility value: Associates develop a growth mindset of improving work.

5. Link several product development teams. Teams with individual goals join to learn from each success. Organization-wide issues can be discovered and fed into the top management agenda.
Agility value: With cross-team learning, agility develops as an organizational skill and learning becomes organizational. 

The five interventions are simple, but need deliberation and engagement to implement. Basic to it all is that leaders assume accountability for agile success on organization level. These five interventions would make this role visible.

7 Principles to Create a Performance Focused Organizational Structure

With changing business environments, organizational alignment and behavior must change, too. The purpose of renewing an organizational structure is to enhance performance and efficiency according to changing business opportunities and resources. 

Projects to renew organizational structure can be energizing, re-invigorate employee engagement and develop management capabilities.

Sometimes, a change of structure does not realize business impact. Even worse, the pains of change can direct attention away from business objectives, augment internal boundaries and eventually disrupt the collaboration.

Connecting seven principles may help to set and maintain the focus.

Align organizational structure to specific business requirements -#1

What do you want to achieve with the structure and why? Where is the new structure supposed to take the organization in terms of business impact?  What specific competencies are you going to build? How do those contribute to what the customer values?  Which is the focus of bonding with customers - is it superior product, the range of customer specific solutions or is it system embeddedness? The answers to these questions are fundamental for defining the purpose of each single unit and position of the new structure.  Structure must make those capabilities grow, which create an advantage in the business you are in. If it does not create advantage, the new structure will not produce value.

Aim at business improvements – right from the start -#2

What are the changes in performance you want to achieve? Define some criteria for this success. Specific business impact is the objective, not a consequence of organizational structure , materializing in the end, or not.

Set specific targets for tangible improvements of the business that the new structure is to realize.  Do this right from the beginning of an organizational project. This helps to define criteria of success for the design solutions you consider. If it is deeper collaboration with customers, freeze-up of synergies, or time to market - set these as orientation for creating new roles and responsibilities. From the desired improvements you can derive the criteria to evaluate the alternatives for organizational solutions. It also helps, if you estimate the magnitude of the business value which an organizational solution will produce.  It sets the focus on purpose, guiding through the conflicting demands of change.

Align Job Descriptions to Processes - #3

An organization is a decision machine. For that, job descriptions must capture tasks and responsibilities for decisions. A great part of the value which knowledge workers create comes through collaboration. Most of that happens within business processes.  Not what a product engineer knows, but what decisions she produces with that knowledge together with other jobs.  That is where capabilities of an organization lie. Any functional job description therefore must first capture the purpose of a position for the processes of the organization. Secondly, it must capture what the job contributes to decisions. This also means that process description has to come first and job descriptions follow. Job holders like clear boundaries that secure a terrain of tasks where accountability is clear and they to grow their own competencies. In today´s knowledge economy job security comes with interaction.

Engage a team of practitioners and lead - #4

It seems to be common wisdom that organizational structuring must be decided from “above”. Distribution of power and the demarcation of responsibilities seem conflict triggering issues.

This may be true for an environment of hierarchy. But today an organization depends on creative interplay of knowledge workers. Decisions must be assigned to those who have the information. The functioning of any organizational solution will need a fit between the requirements of decisions and the behavioral capacities. This fit evolves with practice. That is one reason why the productive organizational solutions are shaped best by those involved in the process to be served. So form design teams of practitioners of the business process and assign them to suggest structural solutions.  There is one prerequisite. Design teams need orientation through clear criteria for success. Goals for business improvement” (#2) must provide these criteria, operational enough to evaluate alternative structural solutions.  It takes leadership to define the criteria, not the solution. This leadership is indispensable for

Evolve the performance culture -#5

Patterns of action and collaboration are critical for success. How decisions are initiated, made and realized follows tacit rules and established routines, shaped by experience. Whether extensive meetings, crisp expert committees or passionate scrums make the decisions, any organizational renewal reaches into these patterns. Structural solutions can foster culture or can be rejected by it. Real work experience is stronger than organizational regulations. That is why a change of organization structure needs a common vision of the culture, of which the structure will be part of.  How is the organization to operate? Which should be the norms and routines of setting goals, making decisions, coordinating work, appraising results? The first step is to make this vision visible - maybe three or five guiding values that set priorities for the way of working. These points should be clear enough to evaluate the fit of a structure with the performance culture you want to evolve. And they must be compelling enough to practice them

Realize through Business Initiatives -#6

You may have brought elements together: business requirements, improvement goals, process design, structural solutions and a vision of behaviors you want to evolve. You have teams that created these solutions. How do you turn these into new practices? If the change of organizational structure creates value, the experience of business success is the proof. To go “live”, organization structure can integrated into “live” business initiatives that are suitable to turn new solutions into business success. I their goals are somewhat ambitious, leading out of the usual zone, the new organization is being challenged to perform. Initiative teams go for results, applying the solutions that they were involved in to design. Empower teams to deviate even from the new solutions if it makes them successful with the business task. If such deviations happen, let them turn these into suggestions to optimize the solutions. Then the organization is observing itself, learning and adapting.

Practice Adaptability -#7

In a VUCA world organizational structure is never right. Stretch between organizational regulation and business requirement is building up all the time.  Often, the reaction is to step up commitment, and increase the number of meetings and coordination calls. Then there seems to be no space on the agenda to deal with these issues. Meanwhile, collaboration becomes more complex and less rewarding, and the obstacles to improvement seem to pile up. The way to prevent this vicious circle is to make organizational adaption a practice of incremental steps. Within the framework of a business steering and target setting process you can monitor how the organizational structure works, and develop the measures for small-step improvements. Adaptability is not just an attribute but a practice.

Prozessentwicklung im Unternehmen

Oft werden noch Prozessinitiativen gestartet, die das Wissen von PE und Change Management außer Acht lassen und in "Implementation Think" verharren: viele Analysen, oft gegen die Beteiligten, zu frühe Struktur-Vorgaben, Organisationsgrenzen statt Flow von Aktivitäten, einseitige Kommunikation, Motivation durch Appelle, ungenutzte Mitarbeiterpotenziale.

Eigentlich wissen die Beteiligten, welche Faktoren den Prozesserfolg schaffen: Schnelle Lernschleifen, Offenlegen von Know-how, Dynamik kleiner Gruppen, Erfolgsdenken, Resultat- statt Aktivitätsorientierung, Peer-Learning und Social Skills der Kommunikation. Hier liegt aber oft die Realisierungslücke. Ein Action Process Change kann diese Faktoren nutzbar machen und die Verhaltensweisen schaffen, von denen der Prozesserfolg letztlich abhängt.

Wenn Prozesslernen und Verbessern eine Kernkompetenz wird, sollte PE und Change Management von intern beraten, zumindest aber Standards setzen.

Prozessverbesserung ist Organisationsentwicklung

Prozesse leben durch Zusammenarbeit - und dafür gibt es immer noch großes ungenutztes Potenzial. Das gilt gerade auch nach Umstrukturierungen. Ihre Business Partner wissen das. Sie wollen ihre Prozesse am liebsten mit ihren eigenen Mitarbeitern verbessern, dabei deren Motivation steigern. Aber Ihre Business Partner wollen die Lösungshoheit behalten. Was sie auf keinen Fall wollen, sind aufwendige Projekte gesteuert von externen Beratern. Hier kann Six Sigma helfen. Aber oft muss der Prozess neu ausgerichtet und entwickelt werden.

Design Thinking, Ergebnisfokus, Dynamik kleiner Gruppen sind die wichtigsten Produktivkräfte. OE und PE kann sie vermitteln.

 HLP Teamgetragene Prozessverbesserung

Segmentorientierte Prozesse

Strategien beweisen sich an Wettbewerbsvorteilen in Segmenten. Aber jede geplante Segmentstrategie muss auch ein spezifisches Prozesskonzept beschreiben. Wenn Prozessvorteile nicht klar sind, ist die Strategie nicht durchdacht.

Wer die Prozessidee nicht vorausschauend entwickelt, wird mit Nivellierung der gesamten Strategie bestraft. Es lohnt sich, Beispiele für erfolgreiche oder gescheiterte Strategien daraufhin anzuschauen.

Was heißt das für den Strategieprozess? Funktionsbereiche, insbesondere Produktentwicklung und Produktion, sollten in der ersten Welle des Strategieentwurfs für jede Segmentstrategie mitwirken. Nur sie können segmentspezifische Prozesskonzepte liefern. Deshalb sollten Geschäftsteams zusammen mit Kollegen aus den Funktionen von Anfang an nach Prozessvorteilen suchen.

Business Effectiveness für Funktionsbereiche

Die Fachbereiche des Unternehmens stehen häufig unter mehrfachem Druck, z.B. Kostensenkung, Effizienzverbesserung, Leistungsanpassung - das alles mit begrenzten Ressourcen.

Die Bereiche müssen ihre gesamte Business Effectiveness steigern: Aufgaben fokussieren, neue Aufgaben angehen, Kooperation innen und außen aufbauen, sichtbare Ergebnisse liefern. Dabei müssen sie Mitarbeiter motivieren, die viele Veränderungen erleben. Gleichzeitig müssen die Fachbereiche die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation erhöhen.

Eine Lösung durch OE und PE: Ein Organisationscoaching, das alle Erfolgsfaktoren der Business Effectiveness einbezieht und Ebenen wie Abteilungen unterstützt: Der Bereich entwickelt seine Wirkung und Mitarbeiter ihre Qualifikation. Die Bereiche können so auch bestehende Initiativen entscheidend beschleunigen und verstärken.

 HLP Business Effectiveness f Funktionsbereiche

Prozessveränderung durch Schlüsselmitarbeiter

Potenziale neuer Prozesse bleiben blockiert, wenn die meinungsbildenden Leistungsträger die Veränderung nicht aktiv tragen. Dann nützten auch Kommunikationsmaßnahmen oder demonstratives  "Mitnehmen" der Leute nicht viel, Skepsis bleibt.

Der Weg aus dem Dilemma: Sie machen die abwartenden und skeptischen Mitarbeiter zu "Aktivisten" für den Erfolg der neuen Prozesse. Das ist eine Frage der Aufstellung und offenen Beteiligung.

Tipp: Beauftragen Sie Schlüsselmitarbeiter, in kleinen Teams in den neuen Prozessen neue und nachhaltig wirksame Geschäftsergebnisse zu erreichen. Und: Lassen Sie die Teams diese Ergebnisziele vorschlagen. Damit können Sie eine Situation herstellen, die eine neue Dynamik schafft.

Einfaches Prozessmanagement rettet Leben

Die Überlebensrate bei Herzinfarkten hat sich in den USA in 10 Jahren praktisch verdoppelt. Die Mediziner sprechen von einer Gezeitenwende der Therapieerfolge, ganze Krankheitsbilder verschwinden. Die Ursache ist nicht Fortschritt der Medizin, sondern Fortschritt der Prozesse. Entscheidend ist die Zeitspanne, in der eine eventuell notwendiger Stent implantiert wird. Und diese Zeitspanne ist auf ein Drittel verkürzt. Behandlungsmethoden, Personalressourcen, Technik sind nahezu unverändert.

Verändert wurde die Geschwindigkeit der Prozesskettevon der Diagnose durch die Retter bis zur OP durch den Interventionskardiologen. Die Aktivitäten wurden verkürzt, beschleunigt, vernetzt, simultanisiert, Verantwortungen nach vorn verlagert, Best Practices übernommen, die „Speed Skills“ der Beteiligten trainiert – alles bekannte Prinzipien.

Aber wie kam es zur Veränderung? Auslöser war ein nationaler Wettbewerb von 1200 Kliniken um die Versorgungsgeschwindigkeit bei Infarkten. Schon damit wurde die Veränderungsdynamik in Gang gesetzt, die wir kennen: Ergebnisfokus für die gesamte Prozesskette, Motivation durch Sinn, Raum für Initiative und Selbstorganisation, Teamverantwortung, Teamlernen, hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, Messen der Erfolge, Sichtbarkeit, Freude am Besserwerden, gestärktes Selbstbewusstsein der Beteiligten. Nicht der Wettbewerb war der Antrieb, sondern die Möglichkeit zum Verbessern.

Welche Reserven dieser Art schlummern noch in unseren Organisationen?  

Wandel am Geschäft unterstützen

Führungskräfteentwicklung muss Unterstützung zum Wandel sein. Leistungsverbesserung der Organisationen durch Wandel ist der wirksame und nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Die Leistung der Organisation muss schneller wachsen als die der einzelnen.

Für diese Aufgabe muss Personalentwicklung die Mittel und den Support bieten. Führungskompetenz sollte an geschäftlichen Aufgaben entwickelt werden.

Unserer Erfahrung nach ist das Niveau der Kenntnisse und Einstellungen von Führungskräften gut. Aber viele Führungskräfte haben Schwierigkeiten, das Wissen um Wandel in tragfähige Prozesse umzusetzen. Der Rückfall in slide-gesteuerte Kommunikation droht.

Hier kann Führungskräfteentwicklung Unterstützung bieten:

  • Überblick der Ansätze, Methoden, Erfolgsfaktoren bereitstellen, zugeschnitten auf Geschäftsverantwortliche, Werksleitungen, Fachbereiche.
  • Einleuchtende Vorgehensweisen, passend zu den Situationen des Geschäfts und der Strategie; dafür klare Unterstützungsleistungen - eine Auswahl ist wichtig ("Menü").

Change Manager sind das mittlere Management

Ein Qualitätsmerkmal gilt für jedes Unternehmen: Wieviele der mittleren Manager haben mit Veränderungsprojekten Erfolg für das Unternehmen?

Das mittlere Management ist für den Unternehmenswert die wichtigste Gruppe. Mittlere Führungskräfte sind es, die neue Aufgaben konkret angehen, sie in greifbare Ziele übersetzen, die Leistungsmaßstäbe für ihre Mitarbeiter festlegen. Die mittleren Führungskräfte sind es, die Mitarbeiter für diese Ziele bewegen.

OE und PE kann diese Change Manager unterstützen, erfolgreiche Change-Projekte zu starten und zum Ziel zu führen und so selbst mit Erfolgen sichtbar werden.

Wir empfehlen das Buch von Jon R. Katzenbach "Real Change Leaders".

Leadership aus der Mtte

Wird Mittel-Management in Zeiten der flexiblen Organisation überflüssig? Wenn Organisationen sich von der Hierarchie hin zur autonomen Teams und Selbststeuerung entwickeln, wenn „Agilität“ zur Verhaltensnorm wird, dann werden Unternehmen mehr durch ihre Kultur als durch Strategien und Pläne gelenkt.  

Mittel-Management  wird jetzt scheinbar überflüssig. In Statements zur Neuausrichtung von Unternehmen und Diskussionen zu neuer Führung wird Mittleres Management mit Attributen belegt wie Bewahrer,  Verteidiger  der  Silos, Lehmschicht, oder „Führungskräfte abschaffen“. Die Realität ist eine andere: Die Bedeutung des Mittel-Managements für die Wettbewerbsposition des Unternehmens wächst. Gerade flexiblere Organisationsformen brauchen eine Führung, nahe am Geschehen, von der Mitte aus.

Die Rolle des Mittel-Managements weiter hin zu Leadership-Aufgaben. Sinn setzen,  Lösungen fördern, Zusammenarbeit herstellen, Handeln auslösen sind entscheidende Führungsdimensionen in der Umgebung wachsender Unsicherheit.  Das innere Funktionieren der Organisation entscheidet im Wettbewerb der Anpassung und Innovation. Das obere Management kann das vielleicht einleiten, aber nie sicherstellen. Die flexiblen Einheiten am Geschäft müssen mit hohem Fokus arbeiten, und können keine Verantwortung für die Organisation übernehmen. Zielsetzung, Lösungsfindung, Entscheidungen, Realisierungsarbeit, Fortschrittsbewertung und Lernen können Teams für sich nicht dauerhaft zu exzellenten Prozessen entwickeln. Auch flexible Managementsysteme mit ausgefeiltem Regelwerk – wie das Modell  „Holocracy“ – brauchen koordinierende Prozesse, die diese Art Führung benötigen. Das „people thing“ (Jack Welch) – und er meinte die Organisation und nicht nur Personen – braucht Prozesse im Management, die aus der Mitte zu führen sind. Sinn braucht Vorlagen. Beteiligung braucht Autorität. Beide stellen sich nicht von selbst her. Und das obere Management ist von der Ebene der Aktion zu weit entfernt.

Das zeigt sich besonders in 5 Feldern, die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit besonders bestimmen.

1 Strategien schnell innovieren, realisieren anpassen: Strategien müssen sich immer in Geschäftsfelder und Zielgruppen differenzieren. Innovation braucht Experiment. Planung braucht Erfahrungsprozesse. Teams brauchen hier Auftraggeber als Gegenüber, die eine Zielsetzung des Unternehmens repräsentieren. Erst durch das Gespräch mit ihnen erreichen Teams die Sicherheit  klarer Zielsetzungen, um Lösungen entwickeln und zu iterieren. Das verlangt Management aus der Mitte.

2 Kompetenz ausbauen: Mit agilen Ansätzen von  „minimal viable product“ ,  „fail fast“ und fluiden Teams können manchmal schnell neue Lösungen erschlossen werden. Aber Wissen zerstreut sich und Erfahrungen verschwinden mit fluktuierenden Mitarbeitern. Können der Organisation wird dann nicht nachhaltig und die Innovation wird nicht zu einem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Systematischer Aufbau gemeinsamer Kompetenz von Teams und Einheiten, Entwicklung von intellektuellem Kapital und organisationalem Können braucht ein Management aus der Mitte, das Verantwortung für diese Ergebnisse herstellt und die Schritte anleitet.

3 Zusammenarbeit zum Wettbewerbsvorteil ausbauen: Dezentralisierung, Verflachung der Hierarchien Modularisierung der Organisation können die Organisation fragmentieren. Es kostet Zeit und Energie, die situative Zusammenarbeit zwischen Teams, Gruppen und Einheiten immer wieder herzustellen. Eingespielte Wege der Zusammenarbeit machen den Wert einer Organisation aus. Diese lassen sich zwar durch digitale Prozesse fördern. Doch wissensintensive Organisationen brauchen eine gewisse Dauerhaftigkeit und Verlässlichkeit eines Raums der Zusammenarbeit, oft nicht nur im Unternehmen sondern auch mit Partnern und Kunden. Diesen Raum aufzumachen und unter Spannung zu halten braucht Leadership aus der Mitte.

4 Geschäftssysteme und Prozesse weiterentwickeln:  In einem stabilen Geschäftssystem mit robusten Prozessen kann eine Organisation flach gehalten werden und zum Beispiel viele lokale standardisierte Geschäftseinheiten direkt einem Top Management unterstehen.  Wenn Geschäftsprozesse aber zu innovieren, also neue Systeme zu schaffen sind, ist Leadership für den Veränderungsprozess notwendig. Das „Implementieren“ von durch Experten geplanten Lösungen misslingt vielfach. Vertrauen in den Realisierungsprozess, der Lösungen weiterentwickelt und iteriert,  die Energie für das Tolerieren von Unsicherheit und das Akzeptieren von Frustrationsmomenten entsteht aus persönlicher Interaktion. Führung involviert, stützt Verantwortung, belebt Zuversicht und autorisiert das Iterieren für wirkliche Ergebnisse. Dafür sichtbare Leadership muss aus Mitte der Organisation kommen.

5 Kultur ausprägen: Wenn die Organisation durch Werte und Überzeugungen gelenkt wird, die sich durch Kenntnisse,  Erfahrung und Engagement begründen, ist das ein Wettbewerbsvorteil. Werte, die Verhalten lenken, sind auch ein Ergebnis von Lernen – meistens aus Erfolg und manchmal Misserfolg. Sie entfalten sich unter der Anleitung und im Austausch mit formellen und oft informellen Leadership-Personen, die Vertrauen und Glaubwürdigkeit persönlich vermitteln. Diese Personen sind das Ferment der Veränderung, wenn sie sichtbar verstehen, wirksam ermutigen, und für Überzeugungen stehen können. Kulturveranstaltungen und interne Kampagnen gewinnen ohne Leadership aus der Mitte kaum die Glaubwürdigkeit um zu wirken.

Leadership aus der Mitte ist nicht mehr das Mittlere Management der Vergangenheit. Entscheidend ist jetzt,  diese Leadership-Personen zu finden, zu engagieren und zur Wirkung zu bringen. Ohne sie werden die flexiblen Organisationsmodelle und strategische Veränderungen nicht wirken.

(veröffentlicht am 30.7.19 in Dr. Thomas Leder, HLP OrganisationsBerater)

Kooperation und Verbund: Integration durch Erfolge

Strategisch ist es jetzt eine Herausforderung, schnell Know how zu erweitern - intern oder extern. Der externe Weg bedeutet: Neue Wertschöpfungspartnerschaften mit Kunden und Lieferanten, Ventures oder auch Merger sind Wege zu neuem Know-how. Aber dieses Know-how wirktnur in der Zusammenarbeit.

Hier liegt das Problem. An diesem Punkt scheitern selbst Merger, in denen doch alle Durchgriffsrechte bestehen. Oft werden Unternehmenswert und Know how vernichtet.

Die Ursache: Integration richtet sich oft nur auf Strukturen und die Vereinheitlichung von Verfahren. Aber das Paradox ist: Wer nur an der Integration arbeitet, erreicht diese nicht. Wer altes Verhalten auf neue Strukturen überträgt, wird diese nicht zur Leistung bringen.

Die Alternative: Die Integration durch Erfolge entstehen lassen und schnell auf neue Ergebnisse fokussieren

  • Gemeinsame Initiativen der Partner, gerichtet auf neue Wertschöpfung
  • Geschäftliche Ergebnisse als messbares Ziel: Kunden, Produkte, gemeinsam praktizierte Prozesse
  • Kurzer Zeithorizont, greifbare, multiplizierbare und strategisch wirkende geschäftliche Erfolge nach 120 Tagen.
  • Ein für diesen Prozess verantwortliches Integrationsmanagement.

Arbeitsweisen und Haltungen wachsen durch erlebten Erfolg zusammen. Die neue Organisation entfaltet sich. Wer Strukturen verbinden will, sollte auch diesen Prozess nutzen.

Erfolgstuning für strategische Projekte

Strategische Projekte sollen für das Geschäft neue Wettbewerbsvorteile schaffen. Für den Erfolg sind zwei Faktoren entscheidend.

  1. Der Fokus. Als Projektziel sollten klare Erfolge mit dem Geschäft gesetzt sein, nicht Voraussetzungen in Form von Systemen und Strukturen schaffen. Sonst besteht die Gefahr, dass die Komplexität in Inhalt und Beteiligung wächst und das Projekt irgendwann diffundiert.
  2. Unternehmerische Projektführung, hohe Selbstorganisation, schnelles Lernen in Iterationen, flüssige Zusammenarbeit - anders gesagt: Agilität. Sie folgt aus richtiger Aufstellung und aus Synchronisation der Mentalitäten, die aus dem gemeinsamen Kontakt zum Ziel folgen. Wenn das übliche Regelwerk des Projektmanagements zu sehr in den Vordergrund rückt, wenn an den Regeln so viel gearbeitet wird, so dass diese die Mentalität prägen, werden Projekte starr, unelastisch, entwickeln Reibung und versagen schließlich.

Fokus und unternehmerische Projektführung kann man systematisch trainieren - im ganzen Team, und damit auch bereits laufende Projekte noch zum Erfolg führen.

 HLP Erfolgstuning f Projekte

Plattform-Initiativen als Weg zur flexiblen Organisation

Energie und Engagement in autonomen Teams, schnelle Beteiligung und Entscheidung, fließende Rollen - das hat oft große Potenziale. Diese erschließen durch  Erfahrungen und erlebte Erfolge. Deshalb entwickeln sich agilere Arbeitsweisen und Strukturen am besten da, wo sie sofort geschäftlich nutzen. Plattform-Initiativen mit geschäftlichem Fokus sind dafür geeignet. Hier können Teams und Führung selbstverantwortlich die produktivsten Arbeitsformen finden, während sie fokussiert geschäftliche Lösungen verwirklichen.  
Was erfolgreich ist, kann dann auf andere Initiativen übertragen werden. Verbreitung durch Erfolge ist ein guter Weg.