What is the system of competitive advantage that you are going to create? In volatile times, you must update your strategy in short cycles. When you make decisions on the fly, there must be a clear sight on the target. A shared view also is fundamental for business teams to mutually align their decisions.
Six guiding questions help a team to adapt a strategy quickly to new environmental conditions and to tackle the realization.
Starting point should be a specific, even narrow, high value business segment. It is more effective to scale specific solutions, than trying to apply too general ones.
1. What strategic and EBIT situation would you would want to create in 3 to 5 years? What options come to mind?
- Express your aspiration.
2. What is the strategic situation? What is happening?
- Compile facts, explore more, and then categorize the statements according to growth of customer needs, competitors moves, technology, and market conditions. Look at the state of own capabilities and potentials.
3. Which are the business opportunities you want to capture? Which are the threats you must avoid? What is your capital of strength that you want to leverage or build? What must change?
- Such a SWOT-statement sets the criteria to qualify your options and make a decision. It is a judgement about the relevance of facts.
4. Strategy solutions: What are the competitive advantages of each option? How will they impact the business? Are they mutually re-enforcing across product processes and customer bonding?
- This describes a future state, not just a course of action
5. What are the assumptions that must be true to make the strategy successful?
- This may open the view for solutions you may not have seen in the first move.
6. What is the approach to realization? What are the levers for change?
- Value creating strategies will require new skills and capabilities. A plan of known actions may be not enough.
Loop through the questions at least three times.
Then apply the SWOT-criteria to the options. Make the decision. Go for the realization.
Wenn wir Strategiekonzepte lesen, umfassen sie meistens Aussagen über das Produkt, den Service, die Technologie.
Eine Lücke im Strategiekonzept ist häufig das Konzept für Prozessvorteile. Jeder Strategieexperte kennt Beispiele von Unternehmen wie Dell Computer, Swatch, Benetton, Toyota, oder den Champions der Systemgastronomie. Alle lebten von substantiellen und durchgängigen Prozessvorteilen in der gesamten Wertschöpfungskette vom Einkauf bis zur Auslieferung und zum Service. Der Prozessvorteil ist entscheidend - ohne ihn ist strategischer Erfolg nicht haltbar.
Aber wenn wir Strategien anschauen, die von Industrie- oder Serviceunternehmen oder Finanzdienstleistern ihren Stakeholdern präsentiert werden, ist das Thema der Prozessvorteile häufig schwach.
Drei Grundsätze sind entscheidend:
Unspezifische Versprechungen über mögliche Synergien und Einsparungen reichen nicht aus. Das Prozesskonzept entscheidet über die Haltbarkeit der Wettbewerbsposition - nicht der Toyota sondern das Toyota Manufacturing System.
Die Kunst der Strategie liegt im scharf fokussierten Konzept für Wettbewerbsvorteile - nicht in der Vielfalt der Analysen, nicht in vagen Richtungen der Verbesserung.
Geschäftsteams müssen zielgenau die segment-wirksamen Produkt- und Prozessvorteile angehen und schnell neue Erfolge schaffen. Dazu müssen sie auch Initiativen "quer" zur Organisation planen und angehen - auf Geschäftsergebnisse fokussieren und die notwendigen Veränderungen "mitreißen".
Geschäftsteams aus Produktmanagement, Vertrieb, Produktion/Fertigung brauchen dafür Rückenstärkung durch die obere Führung. Dann wagen sie auch Breakthrough Ziele und finden dafür auch Lösungen.
Bieten Sie den Geschäftsteams ein Strategy-Realization Mentoring – durch Sie selbst. Messen Sie Realisierungserfolg im Bezug auf Ergebnisse. Sie setzen den Strategieprozess mit wenig Aufwand fort und die Hebelwirkung ist groß.
Über Qualität wird am Anfang entschieden. Vielfach ist die Qualität der SWOT Ursache für flache Strategien. Allgemeine Aussagen, Daten ohne Folgerung, unausgesprochene Annahmen - das sind die häufigsten Hürden.
Aber die SWOT ist eine Entscheidung über Relevanz, die Plattform für eine erste, sinnvolle Debatte. Hier entsteht die gemeinsame Intuition für das Geschäft.
Setzen Sie Qualitätsanforderungen:
Strategien sind oft zu komplex formuliert und dadurch nicht scharf. Oft führen viele Daten nicht zu Folgerungen. Dann bleiben Ziele für Wettbewerbsvorteile zu allgemein und das Konzept erweist sich als zu wenig differenziert.
Flache Strategien lösen keine Diskussion im Management-Team aus und die gemeinsame Intuition für das Geschäft entsteht nicht.
Einfachheit kann ein Quality Gate im Strategie-Prozess sein. Lassen Sie die "Story" herausarbeiten: Kern-Wettbewerbsvorteil - sichtbar im USP und wirksam in den Geschäftsprozessen. Und: Lassen Sie die Initiativen benennen, die den Wettbewerbsvorteil realisieren. Und geben Sie Raum für iterative Schleifen.
Das Einfache ist oft nicht leicht zu tun. Diesen Prozess anzuleiten, ist die Kernaufgabe der Unternehmensentwicklung. Es gilt, das Gespräch zu schaffen. Das ist mehr als Tools und Prozeduren leisten.
Strategic Shift ist schwer wahrzunehmen. Erster Misserfolgsfaktor ist das Verdrängen von Marktveränderungen. Die Analysen sind meistens vorhanden. Aber sie vermitteln kein Bild, das zu neuem Handeln führt.
Führungsteams brauchen Muster, um sich zu orientieren, ein Gesamtbild, das alle Dimensionen der Wettbewerbsposition umfasst und greifbar macht.
Führungsteams brauchen eine klare Sicht der Unterschiede zwischen dem Muster des Heute und des Morgen. Diesen Kontrast zu erfassen ist ein Prozess des Erkennens und Erfahrens.
Starten Sie im Führungsteam mit 90 Minuten Zeiteinsatz und skizzieren Sie den Sprung der Muster: Welches sind die profitabelsten Produkte heute? Welche morgen? Stellen Sie beide Situationen gegenüber: die Wettbewerbsvorteile, die effektivsten Geschäftsprozesse, die wichtigsten Managementtalente. Nach 90 Minuten sollten Sie abbrechen und den Termin für die nächsten 90 Minuten planen. Arbeiten Sie in Schleifen, starten Sie neu - in kurzen Abständen, mindestens fünf Mal.
Die Darstellung einer Strategie sollte mit das Aufregendste sein, was Powerpoint zeigen kann - aber oft sehen wir blutleere Templates ohne erkennbare Story und ohne Idee für einen Wettbewerbsvorteil, der das Wachstumsziel begründet. Warum?
Eine Ursache ist die Haltung, eben eine Strategie "präsentieren" zu wollen - die Folien werden zum Ziel. Die Analyse fängt breit an, die Strategie ist auf eine oder zwei matten Folien. Der zweite Grund ist handwerkliches Anfängertum - unpräzise Aussagen, schwacher und ungegliederter Zusammenhang, kein Höhepunkt, kein Spannung, jede SWOT sieht aus wie die andere. Offenbar fehlen die Übung und der Wunsch, zu üben.
Das sieht bei Ihnen vielleicht anders aus - hier ist ein Werkzeug, mit dem Sie handwerkliche Qualität von Geschäftsfeld-Strategien messen können. Es hilft vielleicht auch, die Strategiebeteiligten in Ihrem Hause anzuleiten.
Präsentationen im Strategieprozess sollen auf Entscheidungen orientiert sein. Oft sind die Slides mit Daten überladen und überlassen es dem Zuschauer, Entscheidungen abzuleiten. Das gilt selbst für die SWOT - gerade hier finden sich oft Schlagwörter statt Folgerungen für Statements, die zu Strategien führen.
Bewerten Sie im Strategieprozess die Informationsqualität:
Oft sind Strategieprozesse mehr darauf orientiert, zu präsentieren statt den Weg der Realisierung zu entscheiden.
Der Prozess zur Strategie bleibt oft frustrierend. Viel Arbeitszeit geht in die Analyse, aber Folgerungen bleiben zu allgemein. Für die Konzeption bleibt zu wenig Zeit. Kreative Schleifen sind nicht möglich. Dementsprechend können die Entscheidungen nicht mitreißen.
Ein Grund: Die Strategie-Logik ist zu linear. Aus der Analyse lassen sich Strategien nicht einfach ableiten. Und Strategien lösen noch kein Handeln aus. Aktionspläne sind zu breit und verlieren Orientierung.
Starten Sie besser den Prozess mit Fokus auf das Ergebnis: Welche Alternativen sind zu entscheiden? Schon mit dieser Frage geht Ihr Team in den Konzeptmodus und präzisiert die Geschäftsziele. Entwickeln Sie im zweiten Schritt mögliche Lösungen. Fügen Sie diese zu einem Konzept zusammen. Im nächsten Schritt legen Sie die Annahmen offen, auf denen die Lösung beruht. Erst jetzt gewinnt Ihre Analyse Kraft, denn Sie bestimmen konkrete Erfolgsbedingungen und erhärten so die Lösungshypothesen.
(Dazu lesenswert: A.G. Lafley u.a., Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review 09-2012.)
Ist Ihr Strategieprozess dicht genug an den aktuellen Aufgaben in den Geschäftsbereichen? Treibt er Wertsteigerung und Innovation? Oder orientiert sich der Prozess eher am kontrollierbaren Ablauf im Planungskalender? Ein Strategieprozess sollte sich weiterentwickeln wie jedes Produkt. Aber oft beobachten wir ein Schema-Lock-in. Das einmal strukturierte Vorgehen wird abgearbeitet und verdeckt neue Fragestellungen.
Legen Sie Entwicklungskriterien für Ihren Strategieprozess fest, schaffen Sie die Next Gen des Prozesses. Hier zur Anregung einige Beispiele:
Prozessanforderungen
Inhaltsanforderungen
Wirkungsanforderungen
Fragen Sie die Beteiligten immer wieder: Schafft unser Strategieprozess neuen Geschäftswert?
Fokussierte Ziele für den Aufbau strategischer Vorteile im Wettbewerb sind jetzt notwendig. Aber die Beteiligten fürchten Umfang und Dauer der der Strategiearbeit, während sie selbst sich in breiten Analysen und zu komplexen Aktionsplänen verlieren. Doch durch Tools allein ist das kaum zu steuern.
Sie können das Vorgehen jetzt so verdichten, dass Ergebnisse für Strategien kurzfristig greifen.
Wir haben die Vorgehensweise für Strategiebestimmung und -realisierung so konzentriert, dass Geschäftsteams in sechs Monaten klare strategische Erfolge liefern. Sie können das Vorgehen für Ihren Strategieprozess nutzen: Wir arbeiten zu, die Erfolge haben die Beteiligten, der Prozess wird als hilfreich erlebt - arbeitssparend. schnell, resilient und motivierend. Das Erfolgsmuster: Strategiekonzeption schnell auf den Punkt, klarer Beschluss strategischer Initiativen, Realisierung mit hartem Fokus auf Geschäftserfolg.
„Lernen aus Fehlern" immer wieder Thema auch der Harvard Business Review und des Economist.
Quintessenz: Lieber in kurzer Zeit mehr, aber kleinere Fehler machen. Experimentieren, überzogene Six Sigma- Regularien lockern (mit denen 3M angeblich seine Innovationskraft erwürgt hat). Fehler offen diskutieren. Dafür "Fehler-Partner" bestimmen und Fehler feiern. Konsequenzen schnell umsetzen. Das leuchtet ein.
Aber: Das ist schwer. Gerade in großen Unternehmen sind Fehler kaum zum positiven Thema zu machen. Also: Wie kann man das Lernen aus Fehlern organisieren?
Unser Vorschlag: Benutzen Sie Initiativen der Strategie-Realisierung als offizielles Experiment. Definieren Sie Ergebnisfelder, "Stratlets" (Hamel), und setzen Sie Anforderungen.
Setzen Sie die Anforderungen hoch, fordern Sie geschäftliche Erfolge ein. Aber geben Sie den Spielraum, Ihnen diese Ziele vorzuschlagen. Und geben Sie dann Freiraum für die Umsetzung. Organisieren Sie die gegenseitige Beobachtung durch Partner-Teams, die alle ähnliche Aufgaben haben.
Sie werden sehen: Es wird Erfolge geben. Und Lernpunkte, die auf dem Weg zum Erfolg umgesetzt werden. Sie brauchen sich nicht mit der negativen Wirkung über "Fehler" zu beschäftigen, sondern Sie nutzen und multiplizieren Erfolge.
Auch aktuell dringende Entscheidungen haben Einfluss auf die Wettbewerbsposition. Kostensenkung muss immer auch den Wettbewerbsvorteil steigern. Geschwindigkeit und Fokus der Anpassung sind entscheidend.
"Die Strategie-Umsetzung läuft, wir kommen voran". Gut, wenn Sie die Aussage für sich treffen können. Aber wie messen Sie das?
Auch hinter gefühlt gut laufender Strategie-Realisierung sind oft große Potenziale ungenutzt. Das beginnt mit dem Prozess, der die Umsetzungsziele definiert. Diese prägen Fokus und Arbeitsweise in ganzen Unternehmensteilen. Umsetzungsziele sollten eine Zukunft beschreiben und Zusammenarbeit auslösen.
Aktionspläne für Organisationseinheiten allein reichen selten aus - oft führen sie zu Abstimmungsproblemen, Fokusverlust und Verzettelung.
Problematisch ist auch eine Score Card, wenn sie übernutzt wird - Kennzahlen werden selbst zum Ziel und verstellen den Blick auf die von der Strategie gewollte Wettbewerbsposition.
Wie bewerten Sie also Ihren Prozess der Strategie-Realisierung?
Ein Indikator, den wir vorschlagen: Gesamter Wert (DCF discounted cash flow) der strategischen Erfolge in den nächsten 6 Monaten. Strategien sollen langfristig wirken. Aber sie brauchen kurzfristig Erfolge, damit sie etwas verändern.
Erfolgreiche Geschäftsstrategien bestimmen neben einer Value Proposition immer auch eine „People Proposition“, so die Autoren der Blue Ocean Strategy.
"Execution Failure" ist nicht ein Folgeproblem eines an sich "gelungenen" Strategiekonzepts, sondern ist Ergebnis massiver Lücken der Strategie selbst. Die People Proposition muss mit der Value Proposition (Nutzenkonzept) und einer Profit Proposition (Konzept der Wertschöpfung) eine selbstverstärkende Dynamik herstellen. Erst dann hat die Strategie eine Chance: "Build Execution into Strategy!"
Was beinhaltet eine People Proposition? Organisationsstruktur ist zu wenig, sie bestimmt nur die Schlüsselaufgaben. Performance Management oder Balanced Score Cards setzen viele Zielgrößen fest, aber verwischen oft den Fokus.
Strategie braucht eine Working Approach Proposition.
Geschwindigkeit der Neuerung ist (fast) alles im Wettbewerb der Lean Survivers. Traditionelle Implementierungsphasen dauern zu lange.
Strategierealisierung muss beginnen, während Strategien noch in der Entwicklung sind. Lernschleifen müssen in kurzen Abständen (Quartal) greifen: "Was funktioniert - wie kann man es beschleunigen?".
Breite Beteiligung ist für diese Strategieumsetzung nötiger denn je, denn alle Erfahrungen müssen zusammenkommen. Geschwindigkeit bedeutet jetzt, auf Entscheidungen hin zu diskutieren und Verantwortung für Ergebnisse der Veränderung zu setzen. Das braucht einen fokussierten Strategieprozess.
So gewinnen auch Entscheidungsprozesse an Fahrt.
Ihr Strategieprozess steht? Sie haben die Wettbewerbsvorteile für die Zukunft definiert? Dann werden Sie auch neue Kompetenzfelder oder ein neues Kompetenzniveau formuliert haben. Neue organisationale Fähigkeiten, Arbeitsmuster und Herangehensweisen sind die "Software" von Strategien. Und hier liegt der Engpass von "Implementierung".
Strategy means change - wie verändern Sie Verhaltensmuster der Organisation? Aktionspläne fragmentieren sich durch neue Prioritäten und unvorhergesehene Schwierigkeiten. Große Projekte dagegen werden durch viele Abhängigkeiten tendenziell komplexer, liefern zu spät oder bleiben auf der Konzeptebene. Beides führt nicht zu den Veränderungen, die eine erfolgreiche Strategie braucht.
Sie können einen dritten Weg wählen:
Wenn nach Strukturveränderungen und Kostensenkungsmaßnahmen wieder mehr Aufbau gefragt ist, kommt es für das Unternehmen auf neue Initiativen an:
Dazu können Sie sich auf zwei Punkte konzentrieren. Einmal Wettbewerbsvorteile in den Fokus nehmen. Zum anderen greifbare, schnelle Erfolge in den Umsetzungsvorhaben generieren. Beides zugleich. So bringen Sie nicht nur das Unternehmen nach vorn, sondern bieten Ihren Schlüsselmitarbeitern die wirksamste Motivation: Gefühlten Fortschritt.
Strategische Erfolgsschleifen erreichen neue Geschäftsergebnisse, stärken Schlagkraft und Schlagzahl der Führungsmannschaft.
OKR (Objectives and Key Results) werden manchmal als "neue Wunderwaffe moderner Führungskräfte" (Handelsblatt) gehandelt. Hinter manchem Hype und Regelwerk verbergen sich bewährte Führungsprinzipien. Diese können Sie sofort selbst nutzen.
Einmal Ergebnisfokus: Key Results sollen greifbare Maßstäbe für Erfolgsschritte (1) auf dem Weg zu Geschäftszielen (2) (Objectives) setzen. In der Hektik der Praxis bleibt man oft bei der Definition von Aktivitäten und übergeht die Erfolgsmaßstäbe.
Zweitens Verständigung: Die Führung setzt (a) klare Geschäftsziele. Mitarbeiter schlagen vor (b) , welche Key Results für diese Geschäftsziele zu erreichen sind. Die Führung entscheidet (c) nachvollziehbar über die vorgeschlagenen Key Results. Dann gibt sie Mitarbeitern die Autorität (d), diese zu erreichen. In der Hektik der Praxis kommt es oft nicht bis zum Schritt (c).
Also: 1+2 überlegen, dann a,b,c,d tun - dabei die entstehenden Vorschläge würdigen! Am besten übt man an aktuellen Zielen für die Erfolge der nächsten Monate.
Das Strategie-Meeting im Management-Team ist ein Kristallisationspunkt der Arbeit als Unternehmensentwickler.
Hier bilden sich Muster und Geist des strategischen Denkens und des strategischen Handelns im Unternehmen oder im Geschäftsbereich ab, hier wird beides wesentlich geprägt - Potenziale und Grenzen, im Handwerklichen und in der Kommunikation.
Strategie-Meetings müssen sich immer wieder erneuern. Echte Perspektiven mit neuen Arbeitsweisen werden gebraucht, methodengetriebene Routinen begrenzen mehr als sie helfen.
Tipp: Legen Sie Maßstäbe für Dialogverhalten im Strategie-Meeting fest (z.B. Analysen in Hypothesen überführen, die getestet werden können; Vorschläge formulieren und darüber den Dialog herstellen; Reflexion – über die Einflussfaktoren der eigenen Entscheidungen; Verhaltensprinzipien für den Dialog gemeinsam formulieren,….).
Eine Strategieklausur ist erfolgreich, wenn neue Aktionen auch neuen Wert schaffen.
Das braucht Überzeugung, Engagement, Willen.
