Fokusteams realisieren Durchbruchserfolge und entwickeln dabei neue Arbeitsweisen und Prozesse für neue Ergebnisanforderungen.
Für hohe neue Ergebnisanforderungen der Führung entwickeln parallel arbeitende Teams neue Lösungen für Produkte, Prozesse und Arbeitsweisen Die Teams beraten sich gegenseitig und bestärken sich zur produktiven und replizierbaren Veränderung. Hauptmotivator sind sichtbare Erfolge.
Größere multi-funktionale Unternehmensteams entwickeln in einem Workshop Lösungen für strategische, einheitenübergreifende Aufgaben. Sie formulieren kurzfristige Realisierungsprojekte, übernehmen die Verantwortung für Ergebnisse und realisieren diese in wenigen Monaten. Der Ansatz kombiniert Problemdefinition durch die Führung mit Großgruppentechniken und Selbstorganisation von Teams zur Umsetzung von Lösungen und Veränderungen.
Die Grundidee eines Strategiekonzepts sollte einfach sein. Der beste Weg eine Strategie zu beweisen ist, sie zu testen. In einem intensiven kreativen Prozess wird die Idee aufgefächert. Dann wird das Konzept in iterierenden Schleifen von Ergebnisstufen reif gemacht. Das FastWorks Modell empfiehlt, mit einem minimal brauchbaren strategischen Produkt zu starten. Das strategische Konzept ist nicht zu testen, sondern in einem Lernprozess zu entwickeln.
Strategien sind nicht Absichtserklärungen, sondern Konzepte für Produktvorteile und Prozessvorteile, die in ganz klaren Marktsegmenten einen Kern von Wettbewerbsvorteilen bilden müssen. Dabei sind die Prozessvorteile nicht allgemein, sondern unterscheiden sich klar je nach der Grundrichtung des Vorteils, den man erreichen will. Hier empfiehlt sich zum Beispiel die Anwendung des Delta-Modells von Arnaldo Hax. Eine Strategy-Canvas ist eine hilfreiche Form der Darstellung dieser Strategiekomponente.
Es geht darum, den Erfolg von Strategien zu verfolgen und zu verstehen, sie zu tunen und zu entwickeln. Dazu eignet sich ein Managementablauf, der zu jedem Strategiemeeting ein Steigerungsziel setzt – zum Beispiel 10% Steigerung des Geschäftswertes gemessen an DCF. Oft fehlt im Managementablauf dafür der Raum auf der Agenda. Oder sinnvolle Instrumente wie Balanced Score Card werden übernutzt und lösen sich von den wirklichen Entscheidungen im Geschäft ab.
Die Strategieklausur ist entscheidend für das Entstehen der gemeinsamen Sichtweisen der Werte, der Erfolgsfaktoren und der Zwischenergebnisse auf dem Weg zur Strategie. Im Mittelpunkt der Klausur sollte einmal das Verstehen, das Beobachten und Verfolgen der Ist-Strategie stehen. Sie sollte durch Strategietreffen laufend validiert werden – im Lichte zukünftiger Kunden, Produkte, Prozesse und Fähigkeiten. Der zweite Pol ist die alternative strategische Option für radikal gesteigerte strategische Vorteile. Diese kann das Team mit Methoden des Design Thinking und strategischer Szenarien entwickeln. Debatten sind hilfreich und sollten nicht als unangenehm empfunden werden. Wichtige Fallen für Strategie-Klausuren sind mechanisches Abarbeiten methodischer Instrumente, der diskussions-verhindernd Applaus für Gruppenergebnisse, schwach profilierte SWOT-Analysen und der direkte Sprung von dort auf Aktionspläne.
Strategien scheitern nie, nur die Realisierung. Werthaltige Strategien verlangen Neuerungen in verschiedenen, aber wechselseitig abhängigen Geschäftsprozessen und Praktiken. Diese lassen sich im Voraus nur sehr begrenzt planen. Hier können ergebnisfokussierte strategische Initiativen die Realisierungsaktivitäten darauf richten, exemplarische Ergebnisstufen zu erreichen: Gewonnene Kunden, Produkt-Prototypen oder funktionierende Prozesse. Eine strategische Initiative integriert alle Veränderungen, die für eine Strategierealisierung notwendig sind und fokussiert sie auf ein Ergebnis. Diese müssen eine Evidenz für das Funktionieren der Strategie sein. So wird etwa eine Strategie der Kundenorientierung erst durch neue Produkte oder einen verbesserten Entwicklungsprozess konkret und greifbar. Wenn sich für Strategien keine ergebnisfokussierten Initiativen finden lassen ist das ein Warnsignal - die Strategie hat wenig Substanz.
Mit dem Vorgehen kann das Managementteam schnell Problemlösungen finden. Die gemeinsame Perspektive stellt sich ein, ohne dass man sich in Allgemeinheiten oder Einzelheiten verliert. Positionen fügen sich zu einem gemeinsamen Bild.
Die Orientierung liegt auf dem Aufspüren bisher nicht bewusster Zusammenhänge. Die Lösung erfasst die wichtigen Dimensionen der Problemlogik. Alte Muster verschwinden und müssen nicht bekämpft werden. Die Schritte werden iteriert, bis die Lösung reif ist. Als Diskussionsmuster stärkt die Form das Erfolgsgefühl und den Zusammenhalt im Managementteam.
Weitgehend autonomisierte Teams arbeiten in hochfrequenten Erfolgsschritten. Die Beteiligten unterstützen sich untereinander mit Action Review und Feedforward. Spannungen werden sofort adressiert, und unter vereinbarter Verantwortung zur Lösung geführt.
Ein entscheidender Baustein des Radical Management: Ergebnisverantwortliche Teams verbessern den Nutzen und die Wirkung von Prozessen durch systematisches Tuning und schaffen sich dafür die Methodik: Möglichkeiten erkennen, erfinden und probieren von Lösungen, produzieren von Erfolgsstufen. Dies ist eines der Grundprinzipien des Radical Management (Stephen Denning).
Gerade große Projekte scheitern. Die mit der Umsetzung entstehenden Erkenntnisse können nicht mehr in die Gesamtplanung integriert werden und diese löst sich schließlich von der Wirklichkeit ab. Wir empfehlen: Projekte orientieren auf kurzfristige Ergebnisstufen - für alle Teilprojekte synchronisiert. Das sind ganzheitliche, „minimal viable Solutions“, die in schneller Frequenz erreicht werden. Dann integriert das Team alle Arbeitspakete für diesen Erfolg. So wird auch das ursprünglich anvisierte Lösungskonzept schrittweise fortgeschrieben.
Prozesse werden von Teams im Rapid Prototyping bezogen auf klare Ergebnisziele entwickelt, exemplarisch praktiziert und dabei schrittweise reif gemacht. Dabei bilden sich die Führungsprozesse für das Prozessmanagement heraus und die festgelegte Verantwortungsstruktur wird zur Praxis.
Geschäftsverständnis, Zukunftsbild und Prioritäten der Arbeitsweise strukturieren die Kultur des Unternehmens, so wie sie gelebt werden. Sie entwickeln sich nicht durch Deklaration, sondern einen strukturierten Lernprozess mit der entstehenden Praxis. Erst mit dem gemeinsamen Erkennen und Bewerten von Erfahrungen werden beabsichtigte Prinzipien real. So wird vermieden, dass intentierte Prinzipien zu Leerformeln degenerieren und sich Zynismus entwickelt.
Es geht darum, dass die Organisation für neue Erfolgsfaktoren neue Kompetenzen und Verhaltensmuster aufbaut und damit Erfolge erzielt. Dafür ist Praxis, Übung und Lernen notwendig - am besten geübt am realen Geschäft, gleich mit den neuen, ehrgeizigen Zielen. Wenn Beteiligte die Möglichkeit zu sinnvollen Erfolgen spüren, verringern sich Ängste und Widerstände. Oft wird mit „Change Management“ ein Methodenspektrum bezeichnet. Aber die Orientierung auf Methoden ist häufig eine Ablenkung von den zu erreichenden Erfolgen und blockiert die Veränderung.
Wenn die unterschiedlichen Sichtweisen und Wahrnehmungen nicht mehr produktiv gemacht werden können, entstehen Konflikte um gefühlte Win-lose-Situationen. Dann nutzt es nichts mehr an Zusammenarbeits- und Loyalitätspostulate zu appellieren. Hier müssen die beteiligten Parteien sich zuerst getrennt tief mit ihren Zielen auseinandersetzen und diese in Beziehung zum Ganzen aus verschiedenen Perspektiven bewerten. Mit dieser Selbstversicherung kann ein Dialog über die Gemeinsamkeit von Zielen angegangen werden. Auch hier kommt es auf eine Schrittfolge an, die das Gewinnen neuer Perspektiven für Beteiligte fördert.