Impulse Prozessentwicklung / Change / Kooperation

Prozessverbesserung rettet Leben

Die Überlebensrate bei Herzinfarkten hat sich in den USA in 10 Jahren praktisch verdoppelt. Die Mediziner sprechen von einer Gezeitenwende der Therapieerfolge, ganze Krankheitsbilder verschwinden. Die Ursache ist nicht Fortschritt der Medizin, sondern Fortschritt der Prozesse. Entscheidend ist die Zeitspanne, in der eine eventuell notwendiger Stent implantiert wird. Und diese Zeitspanne ist auf ein Drittel verkürzt. Behandlungsmethoden, Personalressourcen, Technik sind nahezu unverändert.

Verändert wurde die Geschwindigkeit der Prozesskette von der Diagnose durch die Retter bis zur OP durch den Interventionskardiologen. Die Aktivitäten wurden verkürzt, beschleunigt, vernetzt, simultanisiert, Verantwortungen nach vorn verlagert, Best Practices übernommen, die „Speed Skills“ der Beteiligten trainiert – alles bekannte Prinzipien.

Aber wie kam es zur Veränderung? Auslöser war ein nationaler Wettbewerb von 1200 Kliniken um die Versorgungsgeschwindigkeit bei Infarkten. Schon damit wurde die Veränderungsdynamik in Gang gesetzt, die wir kennen: Ergebnisfokus für die gesamte Prozesskette, Motivation durch Sinn, Raum für Initiative und Selbstorganisation, Teamverantwortung, Teamlernen, hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, Messen der Erfolge, Sichtbarkeit, Freude am Besserwerden, gestärktes Selbstbewusstsein der Beteiligten. Nicht der Wettbewerb war der Antrieb, sondern die Möglichkeit zum Verbessern.

Welche Reserven dieser Art schlummern noch in unseren Organisationen?  

Prozessentwicklung im Unternehmen

Oft werden noch Prozessinitiativen gestartet, die das Wissen von PE und Change Management außer Acht lassen und in "Implementation Think" verharren: viele Analysen, oft gegen die Beteiligten, zu frühe Struktur-Vorgaben, Organisationsgrenzen statt Flow von Aktivitäten, einseitige Kommunikation, Motivation durch Appelle, ungenutzte Mitarbeiterpotenziale.

Eigentlich wissen die Beteiligten, welche Faktoren den Prozesserfolg schaffen: Schnelle Lernschleifen, Offenlegen von Know-how, Dynamik kleiner Gruppen, Erfolgsdenken, Resultat- statt Aktivitätsorientierung, Peer-Learning und Social Skills der Kommunikation. Hier liegt aber oft die Realisierungslücke. Ein Action Process Change kann diese Faktoren nutzbar machen und die Verhaltensweisen schaffen, von denen der Prozesserfolg letztlich abhängt.

Wenn Prozesslernen und Verbessern eine Kernkompetenz wird, sollte PE und Change Management von intern beraten, zumindest aber Standards setzen.

Prozessverbesserung ist Organisationsentwicklung

Prozesse leben durch Zusammenarbeit - und dafür gibt es immer noch großes ungenutztes Potenzial. Das gilt gerade auch nach Umstrukturierungen. Ihre Business Partner wissen das. Sie wollen ihre Prozesse am liebsten mit ihren eigenen Mitarbeitern verbessern, dabei deren Motivation steigern. Aber Ihre Business Partner wollen die Lösungshoheit behalten. Was sie auf keinen Fall wollen, sind aufwendige Projekte gesteuert von externen Beratern. Hier kann Six Sigma helfen. Aber oft muss der Prozess neu ausgerichtet und entwickelt werden.

Design Thinking, Ergebnisfokus, Dynamik kleiner Gruppen sind die wichtigsten Produktivkräfte. OE und PE kann sie vermitteln.

 HLP Teamgetragene Prozessverbesserung

Segmentorientierte Prozesse

Strategien beweisen sich an Wettbewerbsvorteilen in Segmenten. Aber jede geplante Segmentstrategie muss auch ein spezifisches Prozesskonzept beschreiben. Wenn Prozessvorteile nicht klar sind, ist die Strategie nicht durchdacht.

Wer die Prozessidee nicht vorausschauend entwickelt, wird mit Nivellierung der gesamten Strategie bestraft. Es lohnt sich, Beispiele für erfolgreiche oder gescheiterte Strategien daraufhin anzuschauen.

Was heißt das für den Strategieprozess? Funktionsbereiche, insbesondere Produktentwicklung und Produktion, sollten in der ersten Welle des Strategieentwurfs für jede Segmentstrategie mitwirken. Nur sie können segmentspezifische Prozesskonzepte liefern. Deshalb sollten Geschäftsteams zusammen mit Kollegen aus den Funktionen von Anfang an nach Prozessvorteilen suchen.

Business Effectiveness für Funktionsbereiche

Die Fachbereiche des Unternehmens stehen häufig unter mehrfachem Druck, z.B. Kostensenkung, Effizienzverbesserung, Leistungsanpassung - das alles mit begrenzten Ressourcen.

Die Bereiche müssen ihre gesamte Business Effectiveness steigern: Aufgaben fokussieren, neue Aufgaben angehen, Kooperation innen und außen aufbauen, sichtbare Ergebnisse liefern. Dabei müssen sie Mitarbeiter motivieren, die viele Veränderungen erleben. Gleichzeitig müssen die Fachbereiche die Leistungsfähigkeit ihrer Organisation erhöhen.

Eine Lösung durch OE und PE: Ein Organisationscoaching, das alle Erfolgsfaktoren der Business Effectiveness einbezieht und Ebenen wie Abteilungen unterstützt: Der Bereich entwickelt seine Wirkung und Mitarbeiter ihre Qualifikation. Die Bereiche können so auch bestehende Initiativen entscheidend beschleunigen und verstärken.

 HLP Business Effectiveness f Funktionsbereiche

Prozessveränderung durch Schlüsselmitarbeiter

Potenziale neuer Prozesse bleiben blockiert, wenn die meinungsbildenden Leistungsträger die Veränderung nicht aktiv tragen. Dann nützten auch Kommunikationsmaßnahmen oder demonstratives  "Mitnehmen" der Leute nicht viel, Skepsis bleibt.

Der Weg aus dem Dilemma: Sie machen die abwartenden und skeptischen Mitarbeiter zu "Aktivisten" für den Erfolg der neuen Prozesse. Das ist eine Frage der Aufstellung und offenen Beteiligung.

Tipp: Beauftragen Sie Schlüsselmitarbeiter, in kleinen Teams in den neuen Prozessen neue und nachhaltig wirksame Geschäftsergebnisse zu erreichen. Und: Lassen Sie die Teams diese Ergebnisziele vorschlagen. Damit können Sie eine Situation herstellen, die eine neue Dynamik schafft.

Einfaches Prozessmanagement rettet Leben

Die Überlebensrate bei Herzinfarkten hat sich in den USA in 10 Jahren praktisch verdoppelt. Die Mediziner sprechen von einer Gezeitenwende der Therapieerfolge, ganze Krankheitsbilder verschwinden. Die Ursache ist nicht Fortschritt der Medizin, sondern Fortschritt der Prozesse. Entscheidend ist die Zeitspanne, in der eine eventuell notwendiger Stent implantiert wird. Und diese Zeitspanne ist auf ein Drittel verkürzt. Behandlungsmethoden, Personalressourcen, Technik sind nahezu unverändert.

Verändert wurde die Geschwindigkeit der Prozesskette von der Diagnose durch die Retter bis zur OP durch den Interventionskardiologen. Die Aktivitäten wurden verkürzt, beschleunigt, vernetzt, simultanisiert, Verantwortungen nach vorn verlagert, Best Practices übernommen, die „Speed Skills“ der Beteiligten trainiert – alles bekannte Prinzipien.

Aber wie kam es zur Veränderung? Auslöser war ein nationaler Wettbewerb von 1200 Kliniken um die Versorgungsgeschwindigkeit bei Infarkten. Schon damit wurde die Veränderungsdynamik in Gang gesetzt, die wir kennen: Ergebnisfokus für die gesamte Prozesskette, Motivation durch Sinn, Raum für Initiative und Selbstorganisation, Teamverantwortung, Teamlernen, hierarchieübergreifende Zusammenarbeit, Messen der Erfolge, Sichtbarkeit, Freude am Besserwerden, gestärktes Selbstbewusstsein der Beteiligten. Nicht der Wettbewerb war der Antrieb, sondern die Möglichkeit zum Verbessern.

Welche Reserven dieser Art schlummern noch in unseren Organisationen?  

Wandel am Geschäft unterstützen

Führungskräfteentwicklung muss Unterstützung zum Wandel sein. Leistungsverbesserung der Organisationen durch Wandel ist der wirksame und nachhaltige Wettbewerbsvorteil. Die Leistung der Organisation muss schneller wachsen als die der einzelnen.

Für diese Aufgabe muss Personalentwicklung die Mittel und den Support bieten. Führungskompetenz sollte an geschäftlichen Aufgaben entwickelt werden.

Unserer Erfahrung nach ist das Niveau der Kenntnisse und Einstellungen von Führungskräften gut. Aber viele Führungskräfte haben Schwierigkeiten, das Wissen um Wandel in tragfähige Prozesse umzusetzen. Der Rückfall in slide-gesteuerte Kommunikation droht.

Hier kann Führungskräfteentwicklung Unterstützung bieten:

  • Überblick der Ansätze, Methoden, Erfolgsfaktoren bereitstellen, zugeschnitten auf Geschäftsverantwortliche, Werksleitungen, Fachbereiche.
  • Einleuchtende Vorgehensweisen, passend zu den Situationen des Geschäfts und der Strategie; dafür klare Unterstützungsleistungen - eine Auswahl ist wichtig ("Menü").

Change Manager sind das mittlere Management

Ein Qualitätsmerkmal gilt für jedes Unternehmen: Wieviele der mittleren Manager haben mit Veränderungsprojekten Erfolg für das Unternehmen?

Das mittlere Management ist für den Unternehmenswert die wichtigste Gruppe. Mittlere Führungskräfte sind es, die neue Aufgaben konkret angehen, sie in greifbare Ziele übersetzen, die Leistungsmaßstäbe für ihre Mitarbeiter festlegen. Die mittleren Führungskräfte sind es, die Mitarbeiter für diese Ziele bewegen.

OE und PE kann diese Change Manager unterstützen, erfolgreiche Change-Projekte zu starten und zum Ziel zu führen und so selbst mit Erfolgen sichtbar werden.

Wir empfehlen das Buch von Jon R. Katzenbach "Real Change Leaders".

Leadership aus der Mtte

Wird Mittel-Management in Zeiten der flexiblen Organisation überflüssig? Wenn Organisationen sich von der Hierarchie hin zur autonomen Teams und Selbststeuerung entwickeln, wenn „Agilität“ zur Verhaltensnorm wird, dann werden Unternehmen mehr durch ihre Kultur als durch Strategien und Pläne gelenkt.  

Mittel-Management  wird jetzt scheinbar überflüssig. In Statements zur Neuausrichtung von Unternehmen und Diskussionen zu neuer Führung wird Mittleres Management mit Attributen belegt wie Bewahrer,  Verteidiger  der  Silos, Lehmschicht, oder „Führungskräfte abschaffen“. Die Realität ist eine andere: Die Bedeutung des Mittel-Managements für die Wettbewerbsposition des Unternehmens wächst. Gerade flexiblere Organisationsformen brauchen eine Führung, nahe am Geschehen, von der Mitte aus.

Die Rolle des Mittel-Managements weiter hin zu Leadership-Aufgaben. Sinn setzen,  Lösungen fördern, Zusammenarbeit herstellen, Handeln auslösen sind entscheidende Führungsdimensionen in der Umgebung wachsender Unsicherheit.  Das innere Funktionieren der Organisation entscheidet im Wettbewerb der Anpassung und Innovation. Das obere Management kann das vielleicht einleiten, aber nie sicherstellen. Die flexiblen Einheiten am Geschäft müssen mit hohem Fokus arbeiten, und können keine Verantwortung für die Organisation übernehmen. Zielsetzung, Lösungsfindung, Entscheidungen, Realisierungsarbeit, Fortschrittsbewertung und Lernen können Teams für sich nicht dauerhaft zu exzellenten Prozessen entwickeln. Auch flexible Managementsysteme mit ausgefeiltem Regelwerk – wie das Modell  „Holocracy“ – brauchen koordinierende Prozesse, die diese Art Führung benötigen. Das „people thing“ (Jack Welch) – und er meinte die Organisation und nicht nur Personen – braucht Prozesse im Management, die aus der Mitte zu führen sind. Sinn braucht Vorlagen. Beteiligung braucht Autorität. Beide stellen sich nicht von selbst her. Und das obere Management ist von der Ebene der Aktion zu weit entfernt.

Das zeigt sich besonders in 5 Feldern, die Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit besonders bestimmen.

1 Strategien schnell innovieren, realisieren anpassen: Strategien müssen sich immer in Geschäftsfelder und Zielgruppen differenzieren. Innovation braucht Experiment. Planung braucht Erfahrungsprozesse. Teams brauchen hier Auftraggeber als Gegenüber, die eine Zielsetzung des Unternehmens repräsentieren. Erst durch das Gespräch mit ihnen erreichen Teams die Sicherheit  klarer Zielsetzungen, um Lösungen entwickeln und zu iterieren. Das verlangt Management aus der Mitte.

2 Kompetenz ausbauen: Mit agilen Ansätzen von  „minimal viable product“ ,  „fail fast“ und fluiden Teams können manchmal schnell neue Lösungen erschlossen werden. Aber Wissen zerstreut sich und Erfahrungen verschwinden mit fluktuierenden Mitarbeitern. Können der Organisation wird dann nicht nachhaltig und die Innovation wird nicht zu einem Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Systematischer Aufbau gemeinsamer Kompetenz von Teams und Einheiten, Entwicklung von intellektuellem Kapital und organisationalem Können braucht ein Management aus der Mitte, das Verantwortung für diese Ergebnisse herstellt und die Schritte anleitet.

3 Zusammenarbeit zum Wettbewerbsvorteil ausbauen: Dezentralisierung, Verflachung der Hierarchien Modularisierung der Organisation können die Organisation fragmentieren. Es kostet Zeit und Energie, die situative Zusammenarbeit zwischen Teams, Gruppen und Einheiten immer wieder herzustellen. Eingespielte Wege der Zusammenarbeit machen den Wert einer Organisation aus. Diese lassen sich zwar durch digitale Prozesse fördern. Doch wissensintensive Organisationen brauchen eine gewisse Dauerhaftigkeit und Verlässlichkeit eines Raums der Zusammenarbeit, oft nicht nur im Unternehmen sondern auch mit Partnern und Kunden. Diesen Raum aufzumachen und unter Spannung zu halten braucht Leadership aus der Mitte.

4 Geschäftssysteme und Prozesse weiterentwickeln:  In einem stabilen Geschäftssystem mit robusten Prozessen kann eine Organisation flach gehalten werden und zum Beispiel viele lokale standardisierte Geschäftseinheiten direkt einem Top Management unterstehen.  Wenn Geschäftsprozesse aber zu innovieren, also neue Systeme zu schaffen sind, ist Leadership für den Veränderungsprozess notwendig. Das „Implementieren“ von durch Experten geplanten Lösungen misslingt vielfach. Vertrauen in den Realisierungsprozess, der Lösungen weiterentwickelt und iteriert,  die Energie für das Tolerieren von Unsicherheit und das Akzeptieren von Frustrationsmomenten entsteht aus persönlicher Interaktion. Führung involviert, stützt Verantwortung, belebt Zuversicht und autorisiert das Iterieren für wirkliche Ergebnisse. Dafür sichtbare Leadership muss aus Mitte der Organisation kommen.

5 Kultur ausprägen: Wenn die Organisation durch Werte und Überzeugungen gelenkt wird, die sich durch Kenntnisse,  Erfahrung und Engagement begründen, ist das ein Wettbewerbsvorteil. Werte, die Verhalten lenken, sind auch ein Ergebnis von Lernen – meistens aus Erfolg und manchmal Misserfolg. Sie entfalten sich unter der Anleitung und im Austausch mit formellen und oft informellen Leadership-Personen, die Vertrauen und Glaubwürdigkeit persönlich vermitteln. Diese Personen sind das Ferment der Veränderung, wenn sie sichtbar verstehen, wirksam ermutigen, und für Überzeugungen stehen können. Kulturveranstaltungen und interne Kampagnen gewinnen ohne Leadership aus der Mitte kaum die Glaubwürdigkeit um zu wirken.

Leadership aus der Mitte ist nicht mehr das Mittlere Management der Vergangenheit. Entscheidend ist jetzt,  diese Leadership-Personen zu finden, zu engagieren und zur Wirkung zu bringen. Ohne sie werden die flexiblen Organisationsmodelle und strategische Veränderungen nicht wirken.

(veröffentlicht am 30.7.19 in linkedin.com Dr. Thomas Leder, HLP OrganisationsBerater)

Kooperation und Verbund: Integration durch Erfolge

Strategisch ist es jetzt eine Herausforderung, schnell Know how zu erweitern - intern oder extern. Der externe Weg bedeutet: Neue Wertschöpfungspartnerschaften mit Kunden und Lieferanten, Ventures oder auch Merger sind Wege zu neuem Know-how. Aber dieses Know-how wirkt nur in der Zusammenarbeit.

Hier liegt das Problem. An diesem Punkt scheitern selbst Merger, in denen doch alle Durchgriffsrechte bestehen. Oft werden Unternehmenswert und Know how vernichtet.

Die Ursache: Integration richtet sich oft nur auf Strukturen und die Vereinheitlichung von Verfahren. Aber das Paradox ist: Wer nur an der Integration arbeitet, erreicht diese nicht. Wer altes Verhalten auf neue Strukturen überträgt, wird diese nicht zur Leistung bringen.

Die Alternative: Die Integration durch Erfolge entstehen lassen und schnell auf neue Ergebnisse fokussieren

  • Gemeinsame Initiativen der Partner, gerichtet auf neue Wertschöpfung
  • Geschäftliche Ergebnisse als messbares Ziel: Kunden, Produkte, gemeinsam praktizierte Prozesse
  • Kurzer Zeithorizont, greifbare, multiplizierbare und strategisch wirkende geschäftliche Erfolge nach 120 Tagen.
  • Ein für diesen Prozess verantwortliches Integrationsmanagement.

Arbeitsweisen und Haltungen wachsen durch erlebten Erfolg zusammen. Die neue Organisation entfaltet sich. Wer Strukturen verbinden will, sollte auch diesen Prozess nutzen.

Erfolgstuning für strategische Projekte

Strategische Projekte sollen für das Geschäft neue Wettbewerbsvorteile schaffen. Für den Erfolg sind zwei Faktoren entscheidend.

  1. Der Fokus. Als Projektziel sollten klare Erfolge mit dem Geschäft gesetzt sein, nicht Voraussetzungen in Form von Systemen und Strukturen schaffen. Sonst besteht die Gefahr, dass die Komplexität in Inhalt und Beteiligung wächst und das Projekt irgendwann diffundiert.
  2. Unternehmerische Projektführung, hohe Selbstorganisation, schnelles Lernen in Iterationen, flüssige Zusammenarbeit - anders gesagt: Agilität. Sie folgt aus richtiger Aufstellung und aus Synchronisation der Mentalitäten, die aus dem gemeinsamen Kontakt zum Ziel folgen. Wenn das übliche Regelwerk des Projektmanagements zu sehr in den Vordergrund rückt, wenn an den Regeln so viel gearbeitet wird, so dass diese die Mentalität prägen, werden Projekte starr, unelastisch, entwickeln Reibung und versagen schließlich.

Fokus und unternehmerische Projektführung kann man systematisch trainieren - im ganzen Team, und damit auch bereits laufende Projekte noch zum Erfolg führen.

 HLP Erfolgstuning f Projekte

Plattform-Initiativen als Weg zur flexiblen Organisation

Energie und Engagement in autonomen Teams, schnelle Beteiligung und Entscheidung, fließende Rollen - das hat oft große Potenziale. Diese erschließen durch  Erfahrungen und erlebte Erfolge. Deshalb entwickeln sich agilere Arbeitsweisen und Strukturen am besten da, wo sie sofort geschäftlich nutzen. Plattform-Initiativen mit geschäftlichem Fokus sind dafür geeignet. Hier können Teams und Führung selbstverantwortlich die produktivsten Arbeitsformen finden, während sie fokussiert geschäftliche Lösungen verwirklichen.  
Was erfolgreich ist, kann dann auf andere Initiativen übertragen werden. Verbreitung durch Erfolge ist ein guter Weg.