Praxisbeispiele Prozesse und Strukturen
- Ein Automobilzulieferer konzipiert und erprobt Verbesserungen im „End of production/end of life process“. Mit zwei OEMs und in zwei europäischen Werken und den Zentralfunktionen wird ein neues Vorgehen prototypisch eingeübt und weltweit ausgerollt. ➔ Die Planung wird durch Absprache mit den Kunden abgesichert, die Kosten der End-of-life-cycle-Teile werden gesenkt.
- Ein deutscher Automobilzulieferer wird in einen amerikanischen Konzern integriert. Die Strategien des deutschen Unternehmens werden vom Käufer umgesetzt und auf andere Divisionen übertragen. Führungskräfte des deutschen Unternehmens übernehmen Positionen im oberen Management des Konzerns. ➔ Die Strategien für den Verbund sind präzise, werthaltig und werden schnell umgesetzt.
- Drei Konzernstandorte aus verschiedenen asiatischen Ländern und zwei weitere Vertriebsstandorte verbinden sich. Grundlage ist die gemeinsam entwickelte Strategie und unternehmensverbindende Entwicklungs- sowie Verkaufsprozesse. ➔ Marktvorteile bei Kunden wachsen, eine gemeinsame Kostensenkung wird realistisch.
- Mit der Straffung der gesamten Wertschöpfungskette und der Ausrichtung auf neue, bisher unbekannte Kundenbedürfnisse entwickelt ein klassisches deutsches Bauunternehmen ein hochprofitables Geschäft. ➔ Mit übezeugenden Serviceangeboten werden neue Kunden gewonnen und Kundenzufriedenheit wird als materieller Erfolg messbar.
- Mit Fokusprojekten hebt ein in seinem Markt führendes Spezialbauunternehmen neue Vertriebskapazitäten bei bestehenden Mitarbeitern, beschleunigt seine Planungs- und Abwicklungsprozesse und realisiert eine neue Struktur. ➔ Zusätzliche Vertriebskapazität und erhöhter Durchsatz der Schlüsselprozesse sichern den Markterfolg.
- Ein Verlag für e-Learning fokussiert sein Geschäftsmodell auf Schlüsselsegmente und richtet die Kernprozesse auf die spezifischen Erfolgsfaktoren aus, insbesondere in Vertrieb, Produktion und dem HR-Management.➔ Mit neuer Leistungstiefe und wachsendem Markterfolg des Verlags erhöhen die Investoren ihr Engagement.
- Ein Bildungskonzern entwickelt im Zusammenspiel mehrerer Teilunternehmen einer Sparte einen koordinierenden Marketingprozess mit zentral-dezentraler Verantwortungsstruktur.➔ Das Profil des Unternehmens ist für Kunden klar erkennbar, Leistungsfähigkeit der dezentralen Marketingeinheiten ist erhöht.
- Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. ➔ Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
- Eine hochindustriealisierte Retailbank wandelt ihr Prozessmanagement-Taining in ein Training-on-the-job mit Fokusprojekten um. Ungedachte Effizienzreserven werden von Mitarbeitern erkannt und umgesetzt ➔ Aus einem Training heraus werden Kostenposition und Qualität in Sprüngen verbessert.
- Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entwickelt eine Retailbank ein umfassendes Prozessmodell für einen außendienst-getrieben Bankentyp. Alle Prozesse werden von Grund auf als branchenführend "lean" entwickelt. Nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse werden das gesamte Geschäft und die Infrastruktur simultan aufgebaut. ➔ Eine Außendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
- Zwei Sparkassen erschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern gemeinsam Kernprozesse. Unternehmensübergreifende Geschäftsteams sind der Kern des neuen Unternehmens. ➔ Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt.
- Sieben unabhängige Retailbanken entwickeln gemeinsam ihren Kreditprozess. Ein unternehmensübergreifender, einheitlicher Managementprozess entsteht. ➔ Marktwirksame Allianzvorteile sind realisiert; die Allianz hat stabile Arbeitsprozesse implementiert.
- Statt eine Prozessanalyse durchzuführen, beschleunigt eine Sparkasse ihre Kreditprozesse und ordnet die Strukturen neu. ➔ Schnellere Kreditangebote für Kunden, neue wirksame Strukturen sind das Ergebnis.
- In einem konzentrierten Prozess entwickeln die Controller aus den Konzernunternehmen einer Versicherungsgruppe schnell und zielfokussiert Lösungen zu dringenden Aufgaben im Bereich Treasury. ➔ Durch die gemeinsame Erfahrung in der Umsetzung ehrgeiziger Anforderungen werden neue Kompetenzen entwickelt.
- Mit einem Prozessprojekt orientiert ein Versandhandelsunternehmen alle Prozesse und Abteilungen der Retourenbearbeitung auf das Schaffen von Warenwert und Geschwindigkeit. ➔ Bilanzwirksame Ergebnissteigerung, Prozessmanagement ist praktiziert.
- Ein IT-Dienstleister richtet Serviceprozesse und kaufmännische Prozesse auf neue Kundenanforderungen aus. ➔ Die Kundenzufriedenheit ist gestiegen, der Ergebnisbeitrag ist erhöht.
- Die Verantwortlichen in neuen Führungspositionen eines IT-Dienstleisters richten die Arbeit ihres Bereichs auf das Erreichen anspruchsvoller Ergebnisse aus. Arbeitsorganisation und Organisationsstrukturen werden auf geänderte Marktanforderungen hin angepasst. ➔ Umsatz- und Ertragssteigerungen sind die Folge. Zielorientierung und Selbstorganisation sind der Motor weiterer Änderungen.
- Ein IT-Dienstleister führt akquirierte IT-Abteilungen zu neuer Leistung in der neuen Umgebung. Ein Standard-Integrationsprozess wird eingeführt und verankert. ➔ Unternehmensteile sind schnell effektiv, die Mitarbeiterzufriedenheit ist erhöht.
- Ein IT-Dienstleistungsnetzwerk für Wissenschaftsanwendungen bringt die Partner zu neuen Leistungen. Mit moderierten Kundenforen werden Vertragsziele für die unternehmensübergreifende Kooperation bestimmt. ➔ Vertragsvereinbarungen werden kooperativ umgesetzt, ein gemeinsames Leistungsverständnis ist geschäftswirksam. Die Allianz ist Vorbild in der Branche.
- Ein Hersteller von Sondermaschinen der Druckindustrie will Effizienz, Geschwindigkeit und Veränderungsbereitschaft eines deutschen Standortes steigern. Das Management-Team bestimmt fünf Ergebnisfelder, in denen die Kernprozesse ihre Leistung steigern sollen und definiert Durchbruchprojekte. Die Projektteams erreichen in 120 Tagen selbstgeplante, konkrete Verbesserungen und geschäftliche Ergebnisse: Rechtzeitige Produkteinführung, kostengünstiger Konstruktionslösungen, neue Erfolge im Einkauf, effektiverer Vertrieb mit Zusammenarbeit im Konzern. ➔ Erreichte Ergebnissteigerung und ein Prozess für regelmäßige Verbesserungsschübe und Lernen in der Umsetzung der Strategie. Das Verfahren der Durchbruchsprojekte wird Teil der Unternehmenskultur.
- Ein nationaler Schienennetzbetreiber will die Instandhaltungsleistungen steigern und verteilte Funktionen integrieren. Die Prozesse werden beschrieben, Ergebnismaßstäbe und -standards definiert und echte Leistungsverbesserungen angegangen. Mit entstehenden Erfolgen werden die Strukturen geklärt und in eine gemeinsame Organisation integriert. ➔ Die Effizienz der Instandhaltung steigt messbar.
- Mit einem auf Geschäftsergebnisse orientierten Projekt richtet ein regionaler Energieproduzent ein Servicegeschäftsfeld neu aus und steigert den Durchsatz in allen Geschäftsprozessen. ➔ Auslastung der Kapazität durch Wachstum und Expansion ist möglich.
- Die Geschäftseinheit eines Unternehmens der Entwicklungszusammenarbeit fokussiert ihre Vertriebsprozesse auf engere Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. ➔ Klare Prozessverantwortung und regelmäßige Erfolgskontrolle der vereinbarten Vertriebsziele sind etabliert, neue Zielmaßstäbe wirken.
- Das Wirtschaftministerium eines südosteuropäischen EU-Staats re-definiert den Prozess der EU-Förderung von Start-up Unternehmen von Grund auf. Prozessteams gehen „Funding Success“ an, statt nur Strukturvorschläge zu machen. Innerhalb von sechs Monaten ist der neue Prozess verfügbar. ➔ Ein EU-konformer Förderprozess funktioniert.
- Ein Hersteller für Medizinhygiene richtet seine Kernprozesse auf neues Wachstum aus. Abteilungsgrenzen bildeten Grenzen gegen schnelle Marktpräsenz. ➔ Nach vier Monaten ist die gesamte Wertkette schneller und effizienter, bei gestiegener Motivation der Führungskräfte und Mitarbeiter.
