Praxisbeispiele Finanzdienstleister
- Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Schweizer Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. ➔ Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
- Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entscheidet sich eine österreichische Retailbank gegen eine Akquisition und für den eigenständigen Neuaufbau einer Bank nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse. ➔ Eine Aussendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
- Mit einem kundenorientierten Angebot und Bereitstellung von Instrumenten zur Leistungsmessung erhöht das interne Controlling einer Versicherungsgesellschaft seine Wirksamkeit. ➔ Neue Akzeptanz des Bereichs im Unternehmen.
- Mit einem Strategieprozess der Gebietsleiter entwickelt eine Großbank neuen Fokus und neue Prozesse im Private Banking. ➔ Fokussierte Arbeitsweise und Vertriebserfolge in neuen Segmenten sind erreicht.
- Eine hochindustriealisierte Retailbank wandelt ihr Prozessmanagement-Taining in ein Training-on-the-job mit Fokusprojekten um. Ungedachte Effizienzreserven werden von Mitarbeitern erkannt und umgesetzt ➔ Aus einem Training heraus werden Kostenposition und Qualität in Sprüngen verbessert.
- Mit einer Strategie für den Markteintritt in ein Reformland entwickelt eine Retailbank ein umfassendes Prozessmodell für einen außendienst-getrieben Bankentyp. Alle Prozesse werden von Grund auf als branchenführend "lean" entwickelt. Nach klarem Projektplan mit Meilensteinen für Geschäftsergebnisse werden das gesamte Geschäft und die Infrastruktur simultan aufgebaut. ➔ Eine Außendienst-Retailbank mit hocheffizienten Prozessen ist entstanden.
- Zwei Sparkassen erschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern gemeinsam Kernprozesse. Unternehmensübergreifende Geschäftsteams sind der Kern des neuen Unternehmens. ➔ Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt.
- Sieben unabhängige Retailbanken entwickeln gemeinsam ihren Kreditprozess. Ein unternehmensübergreifender, einheitlicher Managementprozess entsteht. ➔ Marktwirksame Allianzvorteile sind realisiert; die Allianz hat stabile Arbeitsprozesse implementiert.
- Statt eine Prozessanalyse durchzuführen, beschleunigt eine Sparkasse ihre Kreditprozesse und ordnet die Strukturen neu. ➔ Schnellere Kreditangebote für Kunden, neue wirksame Strukturen sind das Ergebnis.
- In einem konzentrierten Prozess entwickeln die Controller aus den Konzernunternehmen einer Versicherungsgruppe schnell und zielfokussiert Lösungen zu dringenden Aufgaben im Bereich Treasury. ➔ Durch die gemeinsame Erfahrung in der Umsetzung ehrgeiziger Anforderungen werden neue Kompetenzen entwickelt.
- Mit ergebnisorientierten Führungsworkshops erreicht eine Retailbank die Neuorientierung der Geschäftsausrichtung und der Zusammenarbeit in der oberen Führung. Dabei formiert sich das Managementteam mit gemeinsamem Verständnis und überlappender Verantwortung für seine Prozesse.➔ Neues Engagement für ehrgeizige Ziele entsteht.
- Mit lösungsorientierten Workshops und Mitarbeiter-Feedback beschleunigt eine Sparkasse ihre Neupositionierung und Neuorganisation als Vertriebsbank. ➔ Das obere Management trifft neue Entscheidungen. Mitarbeiter nehmen die Verkaufsaufgabe an.
- Eine Retailbank baut in Slowenien eine neue Tochtergesellschaft mit einem neuen Geschäftskonzept auf. Es baut auf extrem schlanken und schnellen Prozessen auf. Neue, junge Mitarbeiter, oft ohne Branchenerfahrung, arbeiten in ergebnisorientierten Projekten zusammen. Sie fokussieren auf herausfordernden Ergebnisstufen in schneller Folge. Der Geschäftsführer stellt die Projekte so auf, dass die Bank mit eigenen Ressourcen, begleitet durch nur einen Berater, ein in der Branche führendes Prozessmodell realisiert und in kurzer Zeit im besetzten Markt eine haltbare Position aufbaut. ➔ Das entstandene Führungsmodell hält die Bank beweglich und sichert Kostenvorteile.
- Das Topmanagement einer regional führenden Retailbank gibt den Filialteams die notwendigen Freiräume, um mit neuen Wegen zur Kundengewinnung, neuen Arbeitsweisen in der Zusammenarbeit mit Zentralbereichen und im Team die Vertriebsleistung und Beratungsqualität zu steigern. ➔ Ertragssteigerung und Motivation im Vertrieb sind erreicht und Potenziale der Mitarbeiter genutzt.
- Der Leiter der IT-Abteilung einer nationalen Retailbank will Leistung und Wirkung von Implementierungsprojekten steigern und dazu die Arbeitsweise der Projektführung entwickeln. Statt ein breites Schulungsprogramm einzusetzen nutzt er bestehende komplexe Kundenprojekte, um diese in der Zielsetzung zu fokussieren und zu besonderen Ergebnissen zu treiben. ➔ Die Projektlaufzeit wird verkürzt und Kundenzufriedenheit und Wirkung der Ergebnisse auf Geschäftsprozesse deutlich gesteigert.
- Zwei Sparkassenerschließen gemeinsam neue Geschäftsfelder und verbessern Kernprozesse. Dazu bauen die Vorstände eine tragfähige Kooperationsbasis auf. Informationsrunden mit Führungskräften, Mitarbeitern und Betriebsräten beider Institute schaffen eine Basis für gemeinsames Projekthandeln. Unternehmensübergreifende Synergieprojekte werden aufgesetzt und sparkassenübergreifend autorisiert. Ein Integrationsmanager steuert, unterstützt und koordiniert. ➔ Der Zusammenschluss der Organisationen realisiert neuen geschäftlichen Wert und Zusammenarbeit wird gelebt. Ausgewählte Geschäftsprozesse, Routinen der Marktbearbeitung und Organisationsaufbau sind neu organisiert und wirken.
