Praxisbeispiele Automobil
- Mit neuen Segmentstrategien, einem unternehmensweiten Strategieprozess und schnellen Realisierungsprojekten erreicht ein globaler Automobilzulieferer neue Kunden und Produkte. ➔ Die Wachstumsrate wird gesteigert.
- In einem Strategieprozess mit nur einem jährlichen Treffen verbinden sich die Konzernfirmen aus fünf asiatischen Ländern zur Vervielfachung der Wachstumsrate. ➔ Geschäftsumfang, Produktkompetenz und -position mit Kunden wachsen weit schneller als der Markt.
- Ein Automobilzulieferer globalisiert seine Produktionsstrategie. Das Team bestimmt die Anforderungen der Marktsegmente und entwickelt das notwendige Kompetenzprofil.➔ Aus bisher regional orientierten Werken wird ein globaler Produktionsverbund mit entscheidend verbesserter Kostenposition.
- Einen von Grund auf neu aufgebauten Strategieprozess verknüpft ein Automobilzulieferer mit globalen Management-Meetings. Sie bestimmen strategische Initiativen, die sowohl mit Kunden neue Erfolge schaffen, wie kostenkritische Prozesse neu praktizieren. ➔ Segment-Champions realisieren unternehmerische Erfolge.
- Ein Hersteller von Motorenteilen in USA strukturiert seine Divisionen neu. Die Geschäftsbereiche entwickeln mit neu berufenen Produktmanagern in 90 Tagen Segmentstrategien. Mit hochrangig besetzten Entwicklungsinitiativen erreichen sie in 120 Tagen neue technische Erfolge. ➔ Neue Segmente und attraktive Zukunftskunden sind erschlossen; die Position der Produktführerschaft ist erneuert; ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente.
- Ein Automobilzulieferer konzipiert und erprobt Verbesserungen im „End of production/end of life process“. Mit zwei OEMs und in zwei europäischen Werken und den Zentralfunktionen wird ein neues Vorgehen prototypisch eingeübt und weltweit ausgerollt. ➔ Die Planung wird durch Absprache mit den Kunden abgesichert, die Kosten der End-of-life-cycle-Teile werden gesenkt.
- Ein deutscher Automobilzulieferer wird in einen amerikanischen Konzern integriert. Die Strategien des deutschen Unternehmens werden vom Käufer umgesetzt und auf andere Divisionen übertragen. Führungskräfte des deutschen Unternehmens übernehmen Positionen im oberen Management des Konzerns. ➔ Die Strategien für den Verbund sind präzise, werthaltig und werden schnell umgesetzt.
- Drei Konzernstandorte aus verschiedenen asiatischen Ländern und zwei weitere Vertriebsstandorte verbinden sich. Grundlage ist die gemeinsam entwickelte Strategie und unternehmensverbindende Entwicklungs- sowie Verkaufsprozesse. ➔ Marktvorteile bei Kunden wachsen, eine gemeinsame Kostensenkung wird realistisch.
- Eine Division eines amerikanischen globalen Automotive-Unternehmens bildet ein globales Managementteam, um seine strategische Performance zu verbessern. Bei vier jährlichen Treffen an jeweils anderen Standorten bringen die Teilnehmer Vorschläge für strategische Initiativen ein. In fokussierten Debatten wächst das Team zu einer schlagkräftigen Einheit. ➔ In Innovation, Geschwindigkeit und schließlich Geschäftsergebnissen wird die Division in drei Jahren zur profitabelsten des erfolgreichen Konzerns.
- Fünf national ost-asiatische Standorte Geschäfte eines nordamerikanischen Unternehmens der Automotive-Branche treffen sich zu einem Prozess des kollegialen Lernens zu ihren Business Strategien. Gemeinsam richten sie ihre jeweiligen Länderstrategien aus, entwickeln einen Prozess zur gemeinsamen Nutzung von Ressourcen und verlinken ihre Strategien immer weiter. ➔ Ein panasiatisches Managementteam ist entstanden, das seine eigenen Identität, Mission und Arbeitsweise pflegt. Koordinierte Innovationen bringen den beteiligten Unternehmen massive Ergebnissteigerungen.
- Die Division eines amerikanischen Herstellers von Motorenteilen strukturiert sich in acht Segmente und führt dafür die Funktionsebene „Businessmanager“ ein. Für diese Aufgabe ist der organisatorische Raum zu schaffen und entstehende Konflikte mit Zentralfunktionen sind aufzulösen. Der Divison-Präsident initiiert Fokusprojekte und lässt neue Zusammenarbeit zwischen Managementteam und Segmentteams entstehen, indem diese gemeinsam Durchbruchserfolge in Technik und Markt erreichen. ➔ Neue Segmente und Schlüsselkunden sind erschlossen; die Ergebnisse liegen weit über Plan. Ein Team ausgebildeter Strategen führt die Segmente. Managementteam und Segmentmanager sind durch gemeinsame Geschäftserfolge verbunden.
